Um die Arbeit eines Managers zu bewerten, können Sie ein System wie KPI im Unternehmen implementieren. Es hat sich im Westen bereits bestens bewährt und wird in Russland seit mehreren Jahren erfolgreich eingesetzt. Das System kann in kleinen, mittleren und großen Unternehmen eingesetzt werden. Mit seiner Hilfe können Sie Schwachstellen in der Arbeit des Unternehmens identifizieren und eine langfristige Entwicklungsstrategie entwickeln. Die Arbeit von Top-Managern ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, und wir werden uns ansehen, wie der KPI eines Managers gemessen wird.

Einige Eigenschaften

Wichtig ist, dass die der Führungskraft übertragenen Aufgaben realistisch bewältigt werden können. Bei zu hohen Anforderungen kann es sein, dass die Führungskraft sofort aufgibt. Um die Leistungen einer Führungskraft genau beurteilen zu können, muss man sich einen Zeitraum von einem Jahr nehmen. Dies ist der optimale Zeitraum, in dem sich ein Mitarbeiter beweisen und bessere Leistungen erbringen kann. Es ist am besten, persönliche Indikatoren mit allgemeinen Indikatoren zu kombinieren, damit das Bild viel objektiver wird. Allgemeine Indikatoren beziehen sich auf die von der Abteilung angezeigten Daten. Und je höher die Ebene des Managers ist, desto wichtiger sind die allgemeinen Indikatoren für die Beurteilung seiner Arbeit.

KPIs sind immer konkrete, in Zahlen ausgedrückte Werte. Sie sollten jedoch nicht viele Indikatoren auf einmal erfassen, da sonst das Ergebnis unscharf wird. Konzentrieren Sie sich am besten auf 5 Indikatoren – diese Zahl ist laut Experten optimal.

Leistungsstufen

Für das obere Management werden bestimmte Leistungsniveaus festgelegt:

1. Der Mindestschwellenwert, unterhalb dessen keine Boni mehr angesammelt werden.
2. Ziel – die Messlatte für die Auszahlung von Bonusgeldern.
3. Überschreiten. Überschreitet ein Manager die Zielschwelle, erhält er als Anreiz eine erhöhte Prämie.

Für den Leiter einer Abteilung könnten die Indikatoren beispielsweise folgende sein:

• Wie der Plan umgesetzt wird.
• Wie die Berichterstattung über Dokumente aufrechterhalten wird und wie die Disziplin in der Abteilung aufrechterhalten wird.
• Wie effizient Mitarbeiter arbeiten.

Darüber hinaus sollten Leiter verschiedener Abteilungen eigene Leistungsindikatoren festlegen, die der Arbeitsrichtung der Abteilung entsprechen. Einige Manager kümmern sich beispielsweise um das Personal, andere um den Vertrieb. Für diese Menschen sind die Indikatoren natürlich unterschiedlich.

Zusammenfassend

Das Wohlergehen des gesamten Unternehmens hängt von der Leistungsfähigkeit der Führungskräfte ab. Daher ist es für den Eigentümer von Vorteil, ein KPI-System einzuführen, um die Arbeit seiner Manager zu überwachen und alle Mängel zu identifizieren. Daraus schließen wir, dass der KPI des Projektmanagers eine sehr wichtige Sache ist.

Guten Tag! In diesem Artikel werden wir über das KPI-System sprechen.

Heute erfahren Sie:

1. Was ist KPI?
2. So berechnen Sie diesen Indikator.
3. So implementieren Sie ein KPI-System in einem Unternehmen.
4. Über die Vor- und Nachteile dieses Systems.

Was ist KPI in einfachen Worten?

KPI - Dies ist ein Koeffizient, der die Effizienz eines bestimmten Unternehmens bestimmt: wie gut es funktioniert und ob es seine Ziele erreicht.

Die Dekodierung dieser Abkürzung lautet wie folgt: Key Performance Indicators, was normalerweise ins Russische als „Key Performance Indicators“ übersetzt wird.

Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort „Schlüssel“ „Schlüssel“, „signifikant“, „Indikatoren“ – „Indikatoren“, „Indikatoren“, aber beim Wort „Leistung“ treten Übersetzungsschwierigkeiten auf, da hier eine eindeutige Interpretation schwierig ist . Es gibt einen Standard, der die korrekteste Übersetzung dieses Wortes liefert und es in zwei Begriffe unterteilt: Effizienz und Wirksamkeit. Die Effizienz zeigt, wie sich die eingesetzten Mittel und die erzielten Ergebnisse vergleichen, und die Effektivität zeigt, inwieweit es dem Unternehmen gelungen ist, das angestrebte Ergebnis zu erreichen.

Daher wird KPI korrekter als „Key Performance Indicator“ übersetzt. Vereinfacht ausgedrückt, sozusagen für Dummköpfe, kann man mit diesem System erkennen, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Effizienz zu verbessern. Die Effizienz umfasst alle über einen bestimmten Zeitraum durchgeführten Maßnahmen sowie den Nutzen, den das Unternehmen von jedem einzelnen Mitarbeiter erhält.

KPI-Indikatoren sind wie folgt:

• Leistungs-KPIs- zeigt das Verhältnis der aufgewendeten Geld- und Zeitressourcen zum erzielten Ergebnis;
• Kosten-KPI- zeigt an, wie viele Ressourcen verbraucht werden;
• KPI-Ergebnis- veranschaulicht das bei der Ausführung von Aufgaben erzielte Ergebnis.

Da dieses System nicht einfach umzusetzen ist, sollten Sie sich an bestimmte Regeln und Grundsätze halten, die bei der Umstellung auf KPIs zu unverzichtbaren Helfern werden können:

1. Die 10/80/10-Regel. Darin heißt es, dass ein Unternehmen 10 Key Performance Indicators, 80 Performance Indicators und 10 Performance Indicators definieren muss. Es wird nicht empfohlen, viel mehr KPI-Indikatoren zu verwenden, da die Gefahr besteht, dass Manager mit unnötiger Arbeit überlastet werden, und Manager werden sicherlich damit beschäftigt sein, die Gründe für die Nichterfüllung von Indikatoren herauszufinden, die im Allgemeinen nur geringe Auswirkungen auf die Leistung haben.
2. Abstimmung von Leistungsindikatoren und strategischem Plan. Leistungsindikatoren haben keine Bedeutung, es sei denn, sie beziehen sich auf die aktuellen kritischen Erfolgsfaktoren (CSFs), die in die Balanced Scorecard (BSS) integriert sind.
3. Handhabbarkeit und Kontrollierbarkeit. Jedem Unternehmensbereich, der für seinen Indikator verantwortlich ist, müssen Ressourcen zur Verwaltung dieses Indikators zur Verfügung gestellt werden. Das Ergebnis muss kontrolliert werden.
4. Integration von Prozessen zur Leistungsmessung, Berichterstattung und Leistungsverbesserung. Es ist notwendig, einen Prozess zur Leistungsbewertung und Berichterstattung einzuführen, der die Mitarbeiter dazu drängt, die erforderlichen spezifischen Maßnahmen zu ergreifen. Zu diesem Zweck sollten Berichtsgespräche abgehalten werden, um das zu lösende Problem zu erörtern.
5. Partnerschaft. Um die Produktivität erfolgreich zu steigern, lohnt es sich, auf Partnerschaften zwischen allen beteiligten Mitarbeitern zu achten. Daher muss gemeinsam der Weg zur Umsetzung des neuen Systems entwickelt werden. Dies wird es jedem ermöglichen, die Vorteile von Innovationen zu verstehen und sich von der Notwendigkeit einer Veränderung zu überzeugen.
6. Verlagerung der Bemühungen auf die Hauptrichtungen. Um die Produktivität zu steigern, ist es notwendig, die Befugnisse von Spezialisten zu erweitern: Helfen Sie mit, bieten Sie an, eigene KPIs zu entwickeln, bieten Sie Schulungen an.

So berechnen Sie den KPI

Absatz 1. Um den KPI zu berechnen, müssen Sie drei bis fünf Leistungsindikatoren auswählen, die als Bewertungskriterien für den Spezialisten dienen. Für einen Internet-Vermarkter könnten sie beispielsweise wie folgt lauten:

1. Die Anzahl der Website-Besucher, die von einem Spezialisten angezogen werden.
2. Eine Zahl, die zeigt, wie viele Käufe von Kunden getätigt wurden, die sich zuvor an das Unternehmen gewandt hatten.
3. Die Anzahl lobenswerter Empfehlungen und Kundenreaktionen in sozialen Netzwerken oder auf der Website der Organisation nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung.

1. Neukunden - 0,5;
2. Kunden, die eine Nachbestellung aufgegeben haben – 0,25;
3. positive Empfehlungen - 0,25.

Punkt 3. Jetzt müssen Sie die Daten aller ausgewählten Indikatoren für die letzten sechs Monate analysieren und einen Plan erstellen:

Punkt 4. Der nächste Schritt ist die Berechnung von KPI-Indikatoren in Excel. Zur Berechnung des KPI muss die Formel verwendet werden: KPI-Index = KPI-Gewicht*Fakt/Ziel.

Dabei ist das Ziel der Indikator, den der Mitarbeiter laut Plan erreichen muss, und Fakt ist das, was er in der Realität erreicht hat. Der endgültige Wert beträgt 113,70 %, das ist ein gutes Ergebnis, wenn man sich die Tabelle jedoch genauer ansieht, erkennt man, dass der Vermarkter die geplanten Standards nicht vollständig erfüllt hat.

Punkt 5. Wir berechnen den Lohn. Wir gehen davon aus, dass der Gesamtverdienst des Vermarkters 800 $ beträgt, wovon der feste Teil (Gehalt) 560 $ und der variable Teil (Bonus) 240 $ beträgt. Bei einem Index von 100 % hat der Mitarbeiter Anspruch auf ein Gehalt und einen vollen Bonus, aber aufgrund der Tatsache, dass der Plan überschritten wird, erhält der Vermarkter zusätzliche Boni in Höhe von 13,7 % des Bonus, also 32,88 $. Infolgedessen beträgt das Gehalt des Arbeitnehmers 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Wenn ein Mitarbeiter den Plan jedoch nicht erfüllt und sein Leistungsindikator unter 99 % liegt, wird der Bonusbetrag proportional gekürzt.

Mithilfe solcher Berechnungen und der Erstellung einer Tabelle können Sie erkennen, mit welchen Problemen und Schwierigkeiten ein Internet-Vermarkter konfrontiert ist.

Eine schlechte Leistung kann darauf zurückzuführen sein, dass der Plan falsch erstellt wurde oder die Treuestrategie selbst falsch ist. Der Problembereich muss überwacht werden, und wenn sich die Dinge im Laufe der Zeit nicht verbessern, besteht der richtige Ausweg darin, die Leistungsindikatoren zu ändern.

Dank dieses Ansatzes entsteht ein Verständnis für die Funktionsweise von KPIs. Basierend auf Zielen kann die Berechnung um neue Werte ergänzt werden. Dabei kann es sich um ein Bußgeldsystem, die Anzahl gelöster und ungelöster Probleme und vieles mehr handeln. Werden beispielsweise weniger als 70 % der planmäßigen Arbeit erledigt, erhält der Arbeitnehmer überhaupt keine Prämie.

Es gibt auch eine alternative Möglichkeit, die Löhne im Verhältnis zum Prozentsatz der Planerfüllung zu berechnen:

KPIs in der Praxis

Der KPI-Leistungsindikator wird von fast allen Unternehmen verwendet, die Direktvertrieb betreiben. Schauen wir uns einige Beispiele für einen Vertriebsleiter an. Durch die Übernahme der genehmigten Kennzahlen erhält er ein klares Bild seiner Tätigkeit: Es wird ihm klar, wie viele Güter verkauft werden müssen, um ein bestimmtes Einkommen zu erzielen, welche.

Für einen Versicherungsberater, der neu im Beruf ist, liegt das optimale Effizienzverhältnis bei 1/10: Um eine Versicherungspolice zu verkaufen, müssen Sie sich mit 10 potenziellen Käufern treffen.

Es gibt auch ein KPI-Ergebnis, zum Beispiel „Die Anzahl der Neukunden beträgt nicht weniger als n“, „Das Verkaufsvolumen beträgt nicht weniger als n“ usw. Diese Indikatoren sind persönlicher Natur und es ist besser, wenn ihre Anzahl weniger als beträgt 5 und vor allem sollten sie leicht messbar und klar formuliert sein.

Neben der Motivation der Mitarbeiter nutzen Unternehmensleiter KPIs als Instrument zur Analyse der Arbeit ihrer Untergebenen.

Mit diesem System können Sie Aktivitätslücken und den Zeitpunkt ihrer Entstehung klar erkennen. Der Chef überwacht beispielsweise den Kundenstamm des Managers und wie viele Anrufe und Besprechungen der Mitarbeiter führt. Wenn diese Indikatoren in ausreichendem Maße erfüllt sind, es aber nur wenige Verkäufe gibt, können wir daraus schließen, dass dem Mitarbeiter bestimmte Kenntnisse, Fähigkeiten oder persönliche Qualitäten fehlen, um erfolgreich zu sein.

KPI und Unternehmensplanung

KPI-Indikatoren können bei der Planung und Überwachung von Aktivitäten verwendet werden. Nach Abschluss der Arbeiten werden Ist-Indikatoren gemessen, und wenn diese gravierend und nicht zum Besseren von den Geplanten abweichen, werden weitere Aktivitäten analysiert und angepasst. Da alle Indikatoren vom realen Prozess „diktiert“ und nicht unabhängig erfunden werden, trägt eine solche Planung zur Erreichung der notwendigen Ziele der Organisation bei.

Wie man Mitarbeiter motiviert, KPIs zu erreichen

Durch den Einsatz des KPI-Systems werden bei der Lohnauszahlung Plan- und Ist-Kennzahlen erfasst, wodurch der Vorgesetzte ein klares Verständnis davon erhält, wie und wofür er einen Mitarbeiter motivieren soll. Gleichzeitig sieht der Mitarbeiter auch klar die Vor- und Nachteile seiner Arbeit und weiß, welche Handlungen ihn belohnen können und welche Strafen fällig sind.

Beispielsweise verkaufte ein Versicherungsberater mehr Versicherungspolicen als geplant und erweiterte seinen Kundenstamm um viele Neukunden. Damit hat er den Plan übertroffen und erhält zusätzlich zu seinem Gehalt eine Prämie in Form einer Prämie. Wenn andererseits derselbe Manager viel weniger Policen verkauft als geplant, kann es sein, dass er seinen Bonus vollständig verliert und ein „nacktes“ Gehalt erhält, weil seine persönliche Leistung gering ist.

Allerdings kann man Mitarbeiter nicht nur mit Geld motivieren.

Für das Erreichen von Zielen können Sie mit interessanten, vom Unternehmen bezahlten Schulungen, außerplanmäßigen freien Tagen, Geschenken und anderen „Zuckerbroten“ belohnt werden, die den Mitarbeiter ebenso begeistern wie Geld. In diesem Fall ist das Gehalt des Mitarbeiters jedoch immer festgelegt und nach dem KPI-System werden Punkte berechnet, die der Mitarbeiter gegen die gewünschten Prämien eintauschen kann.

Um KPIs für Mitarbeiter zu erstellen, müssen Sie sich auf ein gemeinsames Ziel aller Mitarbeiter und eine starke Motivation konzentrieren. Die Arbeit in einem Team interessierter Spezialisten kann wie am Schnürchen dazu führen, dass ein Unternehmen schnell alle seine Ziele erreicht.

In welchen Fällen ist KPI nicht erforderlich?

In einem jungen Unternehmen, das gerade erst seine Existenz begonnen hat, ist die Einführung eines KPI-Systems nicht ratsam. Das Managementsystem ist hier noch nicht etabliert und die erfolgreiche Entwicklung ist der Arbeit des Generaldirektors zu verdanken. Am häufigsten übt er auch die Funktionen eines Finanz- und Personalspezialisten aus.

Außerdem sollten Sie in den Abteilungen keine KPIs implementieren, die sich dadurch negativ auf andere Abteilungen des Unternehmens auswirken können. Zum Beispiel ein IT-Dienst, dessen Vertreter die ihnen übertragenen Probleme (Reparatur von Bürogeräten) schnellstmöglich lösen müssen. Schließlich kommt es vor, dass der Computer eines Mitarbeiters ausfällt und die Arbeit unterbrochen wird und die gesamte Abteilung von der Arbeit dieses Mitarbeiters abhängig ist.

Wenn das Gehalt eines IT-Spezialisten nach dem KPI-System berechnet wird, wird er nicht sofort zur Arbeit gehen. Zunächst müssen Sie einen Antrag auf Behebung der Störung stellen. Dieser Antrag muss von einem leitenden Spezialisten der IT-Abteilung genehmigt werden. Anschließend wird die Aufgabe zur Umsetzung in die Warteschlange gestellt und wartet auf ihre Prüfung.

Dadurch nimmt eine Aufgabe, deren Erledigung 5 Minuten dauert, viel mehr Zeit in Anspruch, während die Arbeit der gesamten Abteilung, in der ein Computer ausgefallen ist, überhaupt nicht in Bewegung kommt.

Deshalb ist es sinnvoll, ein KPI-System mit Bedacht zu implementieren, sonst kann es großen Schaden anrichten.

Fehler bei der Implementierung von KPIs

Der häufigste Fehler besteht darin, KPIs nur für Statistiken einzuführen.

Letztendlich stellt sich heraus, dass die Indikatoren einer Abteilung keinen Zusammenhang mit den Indikatoren einer anderen haben.

Beispielsweise musste die Beschaffungsabteilung eines Unternehmens die Kosten senken. Um Rohstoffe mit einem Rabatt zu erhalten, kauften die Mitarbeiter diese daher in großen Mengen und kauften auch fehlerhafte Waren. Dies führte zu einer Überfüllung der Lager und einem Einfrieren der Finanzen bei den Rohstoffen, was alle Vorteile blockierte.

Inzwischen hatte die Produktionsabteilung einen eigenen Prioritätsindikator – den Auslastungsfaktor der Produktionsanlagen. Um die Zeit effizient zu nutzen, produzierten die Mitarbeiter bestimmte Produkte in großen Mengen, um wertvolle Minuten bei Maschinenumrüstungen zu sparen. Dies wirkte sich jedoch zwangsläufig auf die Erfüllung des Verkaufsplans durch die Handelsabteilung aus, da kein erforderliches Sortiment vorhanden war und der Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen Produkttyp kaufen konnte.

Dadurch ist eine Situation entstanden, in der jeder die Decke über sich zieht und niemand das Ziel erreicht. Das Ergebnis wurde auf Null reduziert und die ganze Arbeit war umsonst.

Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, sich ausschließlich auf die materiellen Indikatoren zu konzentrieren, die das Ergebnis sind: Umsatzniveau, Einkommen usw. Doch nur wenn die Kennzahlen nicht finanzieller, sondern proaktiver Natur sind, lassen sich Ziele wesentlich effektiver erreichen.

Wie viele Anrufe sollte ein Vertriebsleiter beispielsweise tätigen, wie viele Besprechungen sollte er abhalten, wie viele Verträge sollte er abschließen, um denselben resultierenden KPI zu erreichen? Auf der Grundlage solcher nichtfinanzieller Faktoren sollte das Mitarbeitermotivationssystem aufgebaut werden, und Abteilungsleiter sollten sich direkt auf finanzielle Faktoren konzentrieren.

Und ein schwerwiegender Fehler wäre auch, wenn die für einen bestimmten Indikator verantwortlichen Personen nicht identifiziert werden. Das Anreizverfahren beinhaltet beispielsweise keine Bonuszahlungen oder deren Kürzung durch den Manager bei Erfüllung oder Nichterfüllung des Plans. In diesem Fall kann der Chef nicht für die Handlungen seiner Untergebenen verantwortlich sein, da er keine Möglichkeit hat, sie zu beeinflussen.

Vor- und Nachteile der Implementierung eines KPI-Systems

Die Arbeit nach dem KPI-System hat viele Vorteile:

• Es wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter in Unternehmen mit einem solchen System 20–30 % effizienter arbeiten.
• Spezialisten werden klar verstehen, welche Aufgaben Priorität haben und wie sie diese erledigen können.
• Mit einem gut implementierten Indikatorensystem wird die Überwachung der Unternehmensaktivitäten erheblich erleichtert, wodurch Probleme bereits im Stadium ihres Auftretens erkannt und behoben werden, bevor sie Schaden anrichten können.
• Bei der Lohnberechnung gilt der Grundsatz der Gerechtigkeit: Wer fleißig gearbeitet hat, bekommt mehr. Dies ermöglicht es der Organisation, wertvolle Talente zu halten.
• Der Lohnfonds wird zu einem Mittel zur Mitarbeitermotivation und nicht zur Hauptkostenquelle.

Das KPI-System hat auch Nachteile. Der Nachteil besteht zunächst darin, dass die Umsetzung viel Zeit und Aufwand erfordert, da alle Indikatoren im Detail erarbeitet werden müssen. Höchstwahrscheinlich wird es notwendig sein, die Mitarbeiter umzuschulen und ihnen Informationen über sich ändernde Arbeitsbedingungen und neue Aufgaben zu erklären.

Der Hauptnachteil besteht jedoch darin, dass die Wirksamkeit nicht immer richtig eingeschätzt wird. Dies kann vermieden werden, wenn bereits in der Phase der Systementwicklung die Kriterien, nach denen die Bewertung durchgeführt wird, einwandfrei festgelegt werden.

In jüngster Zeit wurde der Anwendungsbereich des Verfahrens zur Beurteilung der Mitarbeiterproduktivität erweitert – es wird nun nicht nur für Top-Manager eingesetzt. Die Bewertung wichtiger Leistungsindikatoren (KPIs von Mitarbeitern) ist kein charakteristisches Merkmal ausländischer Unternehmen mehr; praktische Beispiele finden sich in verschiedenen Branchen und für eine Vielzahl von Mitarbeiterkategorien, von Marketingfachleuten und Wirtschaftsanalysten bis hin zu Finanziers und Ökonomen.

Die Bewertung von Managern anhand ihrer Kompetenzen wird von Alexey Shirokopoyas, Experte für die Entwicklung und Bewertung von Managementkompetenzen, durchgeführt. Entwickler von Bildungs- und Spielprogrammen. Gründer des Projekts. 8-926-210-84-19. [email protected]

Typischerweise messen KPI-basierte Anreizsysteme wichtige Leistungsindikatoren (KPIs der Mitarbeiter), da sie auf SMART-Kriterien basieren. Daher eignen sich solche Motivationssysteme gut für die Anwendung auf Mitarbeiter, die in Profitcentern beschäftigt sind, wo objektive und vor allem messbare Kriterien vorliegen: Umsatzmengen, finanzielle Leistungskennzahlen (KPIs der Mitarbeiter), Fristen usw. – und darauf basierende Arbeit SMART – Ziele und Vorgaben, hat ein bestimmtes Ergebnis. Allerdings haben möglicherweise nicht alle Arten von Arbeit solche Ziele und Zielsetzungen. Wie bewertet man beispielsweise Prozessaktivitäten (die nicht das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses implizieren), bei denen es keine SMART-Aufgaben gibt und solche, die „entfernt“ von den wirtschaftlichen und betrieblichen Prozessen des Unternehmens sind – „Sachbearbeiter“: Sekretärin, Call-Center-Betreiber, Support-Systemadministrator, Personalinspektor, Buchhalter, Personalverantwortlicher usw.? Diese Mitarbeiter (Backoffice) führen Routineaufgaben aus, und im Gegensatz zur Arbeit von Managern ist die Arbeit von „Sachbearbeitern“ schwer zu bewerten. Wie ist die Qualität der Arbeit dieser Personalkategorie zu bewerten?

Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) – worauf sollten Sie achten?

In diesem Fall ist es notwendig, die Leistung der Funktionen zu bewerten. Dabei handelt es sich größtenteils nur um eine qualitative Beurteilung, und wie Sie wissen, handelt es sich bei einer qualitativen Beurteilung um eine Expertenbeurteilung. Die im Artikel vorgeschlagene Methodik hilft, die Arbeit unter diesem Aspekt zu bewerten.

Jeder Manager schätzt an seinen Mitarbeitern die Fähigkeit, Arbeiten schnell und effizient zu erledigen. Und er ist traurig, wenn diese Forderungen nicht erfüllt werden. Oftmals muss er sich damit abfinden und hoffen, irgendwann einen besseren Mitarbeiter zu finden, doch bei einem neuen Mitarbeiter passiert das Gleiche. Warum passiert das? Um diese Frage zu beantworten, wollen wir uns mit der Natur der betrachteten Parameter und ihrer Beziehung befassen.

Was ist „Arbeitsgeschwindigkeit“? Aus der Physik wissen wir, dass Geschwindigkeit das Verhältnis des Arbeitsumfangs zur Zeit ist, die für die Erledigung benötigt wird. Das bedeutet, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter anhand von drei Parametern bewertet: dem Arbeitsaufwand, der für die Erledigung benötigten Zeit und der Qualität der Arbeit.

Somit kann jede Aktivität anhand von drei Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) bewertet werden, nennen wir sie die „Triade der Wirksamkeit“ (siehe Anhang):

1. Arbeitsaufwand– Produktionsrate, Anteil der Überproduktion, zusätzliche Aufgaben über die Stellenbeschreibung hinaus usw.
2. Qualität der Arbeit– Einhaltung der Technik, Fehlerfreiheit, Fehlen von Kundenbeschwerden, Mängeln usw.
3. Fertigstellungszeit der Arbeit– Einhaltung der Frist, vorzeitige Fertigstellung, Fristüberschreitung usw.

Darüber hinaus kann jeder Manager selbst entscheiden, welche Art von Arbeit er bewertet:

• die Anzahl der Operationen nach Berufsfunktion (z. B. ist die Funktion eines Anwalts die Vorbereitung von Verträgen, und die Anzahl der Verträge ist die Anzahl der Operationen in dieser Funktion);
• der Funktionsumfang über den in der Stellenbeschreibung festgelegten Standard hinausgeht (z. B. muss ein Rechtsanwalt nach dem Standard monatlich mindestens 100 Verträge bearbeiten);
• Lösung zusätzlicher Aufgaben, Anweisungen der Führungskraft über berufliche Funktionen hinaus (Projekte, einmalige Aufgaben etc.).

Allerdings ist es nicht so einfach, Geschwindigkeit und Qualität „vereinbar“ zu machen. Tatsächlich sehen Sie, dass es einfach ist, nur zwei beliebige Parameter der „Triade“ umzusetzen, und es schwierig ist, sicherzustellen, dass alle Aufgaben pünktlich, in hoher Qualität und im erforderlichen Umfang erledigt werden. Es ist schwierig, ein solches System auszubalancieren – und dafür ist der Manager verantwortlich.

Meistens werden die Arbeiten effizient und pünktlich erledigt, aber vielleicht ist dies nicht der gesamte Arbeitsaufwand. Oft gelingt es einem Mitarbeiter, alle Aufgaben zu erledigen, jedoch entweder mit einer Verschlechterung der Qualität einiger von ihnen oder mit einer Fristverletzung.

Und das Management kann die Erwartungen an eine frühzeitige Erledigung aller Aufgaben bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer hervorragenden Qualität völlig vergessen. Darüber hinaus sind Führungskräfte es gewohnt, die Fähigkeit eines Mitarbeiters, ein erhöhtes Aufgabenvolumen vorzeitig und in hervorragender Qualität zu erledigen, als Zeichen seiner unzureichenden Arbeitsbelastung und nicht als Zeichen von Talent zu sehen. Ist es das, was den modernen Personaltrend „Suche nach Talenten“ bestimmt? Der Traum der Arbeitgeber von sogenannten Talenten ist der Traum von Arbeitnehmern, die diese drei Kriterien stets in vollem Umfang erfüllen können. Stimmen Sie zu, es gibt nicht so viele davon.

Die Berücksichtigung von Aufgaben und Funktionen an sich ist eine kreative Angelegenheit. Sie haben unterschiedliche Bedeutung, das heißt, sie sollten unterschiedliche Gewichte haben. Darüber hinaus können alle Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) ein eigenes Gewicht im System haben (siehe Tabelle 1), das von der Führungskraft anhand aktueller Aufgaben, Arbeitsmerkmale etc. ermittelt und so das Wichtigste hervorgehoben wird . Für die Auswahlabteilung sind beispielsweise Fristen wichtig, für die Buchhaltung ist Qualität wichtig.

Die Endnote errechnet sich aus dem gewichteten Durchschnitt der Noten. Dies ist die Summe der Produkte der Bewertung für jeden der Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) und deren Gewichtung:

35 % x 3 + 40 % x 4 + 25 % x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (bei maximal 4 Punkten)
oder
35 % x 75 % + 40 % x 100 % + 25 % x 25 % = 26,25 % + 40 % + 6,25 % = 72,5 %

Die zweite Möglichkeit zur Berechnung des Endergebnisses dieser Technik ist im Anhang angegeben.

Es lohnt sich zu wiederholen: Natürlich unterliegen solche Einschätzungen der Subjektivität. Wenn der Arbeitsaufwand ermittelt und die Fristen gemessen werden können, wird die Qualität (sofern keine speziellen Messungen vorliegen, z. B. die Anzahl der Kundenbeschwerden oder die Ergebnisse einer Bewertung mithilfe der Mystery-Shopping-Technologie) beurteilt subjektiv.

Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) – was erhöht die Objektivität der Methodik?

Erstens, Bewertungskriterien werden in besonderer Weise formuliert. Dies geschah nicht von ungefähr: Nach einem Monat kann sich die Führungskraft nicht immer genau erinnern, welche Fristen verletzt wurden und wie viele Aufgaben der Mitarbeiter in angemessener Qualität erledigt hat. Er entwickelte jedoch ein allgemeines, ganzheitliches Bild der Arbeit seines Untergebenen, geschrieben in „großen Strichen“. Mit den gleichen „großen Strichen“ soll er ein „Porträt der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters“ zeichnen.

Zweitens, Die Objektivität der Technik wird durch die Praxis ihrer Anwendung erhöht. Mehr als zehn Jahre Erfahrung in der Anwendung der Methodik zeigen, dass die Effizienz hoch ist, wenn sie sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter selbst durchgeführt wird. Anschließend diskutieren sie ihre Ergebnisse, und das hat eine wichtige Bedeutung:

• der Mitarbeiter erinnert sich besser an seine Aufgaben, aber der Vorgesetzte kann etwas vergessen oder verwirren, weil er mehrere Untergebene hat;
• der Manager hat seine eigene Meinung zu Qualitätsfragen, während der Mitarbeiter dazu neigt, sich kleinere „Sünden“ zu verzeihen;
• Ein Manager betrachtet das Versäumen von Fristen häufig als minderwertige Arbeit und verwechselt beides, während ein Mitarbeiter möglicherweise stolz darauf ist, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten, während er den Wert der Einhaltung von Fristen oder des Umfangs vernachlässigt.

Drittens, Aufgrund dieser Effekte streben beide Seiten nach einer Einigung, die, wie Satiriker es formulierten, „das Produkt der Widerstandslosigkeit der Parteien“ sei. Da die wichtigste praktische Anwendung dieser Methode die Möglichkeit ist, die monatliche oder vierteljährliche Prämie zu regulieren (siehe Tabelle 2), ist es genau dieser Umstand, der die Technik wertvoll macht, denn Übereinstimmung führt zu Fairness, und diese ist wichtiger als die Genauigkeit von Messungen und motiviert mehr als mathematisch genaue und manchmal unpersönliche Berechnungen von Punkten.

Viertens, Die Objektivität der Methodik steigt aufgrund des „Economy of Scale“, wenn sie in allen Abteilungen des Unternehmens angewendet wird. Dieser Effekt ermöglicht den Vergleich des Ergebnisses mit objektiven Daten und ist ein weiteres aussagekräftiges Überprüfungskriterium und eine Quelle zur Ergebniskorrektur. So kann ein leitender Manager, nachdem er ein vollständiges Bild der Unternehmensbewertungen erhalten hat (eine Reihe von Bewertungen der Effektivität der in Profitcentern beschäftigten Manager und Bewertungen der Effektivität der Mitarbeiter der Kostenzentren des Unternehmens), diese mit finanziellen und anderen vergleichen objektive Schlüsselleistungsindikatoren des Mitarbeiters (KPI der Mitarbeiter) der Wirksamkeit der Organisation im Allgemeinen. Es kann sich herausstellen, dass die Gesamtbewertung aller Mitarbeiter nach der „Effizienz-Triade“-Methode im Vergleich zu den objektiven Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) der Organisation überschätzt wird. Dann hat der Arbeitgeber das Recht, aus eigener Kraft eine Korrektur bei der Zahlung von Prämien vorzunehmen.

Tabelle 2 zeigt, dass Mitarbeiterin Danilin im Februar Urlaub hatte und gemäß den Unternehmensrichtlinien in dieser Zeit kein Bonus gewährt wurde. Shirokova neigt dazu, die Effizienz zu steigern. Die Leistung anderer Arbeitnehmer hat nachgelassen.

Bitte beachten Sie: Auch die Erfüllung von 50 % des Plans kann belohnt werden, insbesondere da gleichzeitig drei Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) der „Triade“ schwer zu erreichen sind und zwei von drei zu Lasten der Leistung hoch ausfallen können Ressource des Dritten. In dieser Hinsicht ist auch jede Zahl unter 50 % eine eindeutige Leistung.

Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter) – systematische Anwendung der Methode

Die Methode kann kaskadiert (wobei Mitarbeiter auf höherer Ebene Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene bewerten) in der gesamten Organisation und unabhängig davon angewendet werden, ob Mitarbeiter über „objektive Key Performance Indicators (KPIs der Mitarbeiter)“ verfügen oder nicht. Die Kaskadenanwendung der Methode verleiht der Bewertung Systematik und zusätzliche Objektivität, insbesondere bei der Vergabe von Prämien.

Und wenn die Methode darüber hinaus über einen längeren Zeitraum angewendet wird, erhält sie eine Reihe nützlicher Eigenschaften. Schauen wir sie uns an.

1. Ein Vorgesetzter bewertet bei der Beurteilung eines Untergebenen gleichzeitig die Aktivitäten seiner Abteilung: Schließlich bestehen die Ergebnisse der Arbeit eines Managers sowohl aus seinen persönlichen Bemühungen als auch aus den Bemühungen seiner Untergebenen. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass der Vorgesetzte die Möglichkeit hat, Daten zu vergleichen und Rückschlüsse auf die Effektivität des Managers und seiner Untergebenen, der gesamten Abteilung und sogar des Führungsstils zu ziehen.

So zeigt die Abbildung, dass die Untergebenen des Abteilungsleiters 1 über unterschiedliche Fähigkeiten verfügen (die „Minidiagramme“ zeigen dies deutlich): Ein Ingenieur arbeitet langsam, aber effizient, ein Spezialist arbeitet schnell, aber nicht effizient genug. Ein leitender Manager bewertet die Arbeit des Chefs und damit der gesamten Abteilung 1 wie folgt: Die Abteilung löst eine große Menge an Problemen mit durchschnittlicher Qualität und mit einigen Terminüberschreitungen. Und eine allgemeine Analyse der Arbeit der gesamten Abteilung zeigt, dass der Manager zusätzlich zu den von seinen Untergebenen gelösten Aufgaben ein zusätzliches Aufgabenvolumen hat, was auf Probleme bei der Delegation hinweisen kann. Darüber hinaus „verschlechtern“ die Aktivitäten des Chefs irgendwie die Qualität der Arbeit des Ingenieurs und „verlangsamen“ die Arbeit des Spezialisten. Dadurch sind Termintreue und Qualität der Arbeit der Abteilung nicht überdurchschnittlich. Der Vorgesetzte des Abteilungsleiters 1 sollte vielleicht über seine Wirksamkeit als Führungskraft nachdenken.

Der Leiter der Abteilung 2 arbeitet schnell, produziert aber weniger Fälle als sein Untergebener. Der führende Spezialist erledigt langsam einen großen Arbeitsaufwand. Das bedeutet, dass dieser Chef schnell lösbare Aufgaben übernimmt und die Qualität seiner Arbeit nicht als gering bezeichnet werden kann. Offensichtlich stimmt hier alles mit der Delegation, der Qualität der Arbeit und der Einhaltung von Terminen und damit mit der Verantwortung.

1. Analyse der Produktivitätsdynamik im Zeitverlauf. Es lässt sich erkennen, ob die Leistung des Mitarbeiters während der Probezeit steigt oder im Laufe der Jahre abnimmt. Das klarste Bild entsteht durch den Vergleich der Dynamik von Leistungsbeurteilungen mit anderen Faktoren. So lassen sich neben dem in Tabelle 2 dargestellten Vergleich des Effizienzniveaus mit der Urlaubszeit Anzeichen eines fortschreitenden „Burnouts“ erkennen, die sich vor allem vor dem Hintergrund einer anhaltenden Motivation, einem damit verbundenen Rückgang oder einer Steigerung der Effizienz, bemerkbar machen ein Wechsel im Management, die Auswirkungen von Unternehmensnachrichten auf die Produktivität von Mitarbeitern oder Abteilungen usw.
2. Analyse des Arbeitsstils eines einzelnen Mitarbeiters: Ein Vergleich verschiedener Parameter der „Triade“ zeigt Bereiche seiner Effektivität und Ineffektivität. Beispielsweise arbeitet der eine immer schnell, aber nicht effizient genug, während der andere nur einen Teil der Probleme schnell und effizient löst. Daraus ergeben sich Empfehlungen für den Einsatz von Arbeitskräften: Der erste sollte in einem Bereich platziert werden, in dem Geschwindigkeit erforderlich ist, und im Zusammenhang mit dem zweiten sollte man auch seine Motivation und sein Interesse an der Lösung spezifischer Probleme verstehen.
3. Der Vergleich der Bewertungen von Mitarbeitern ermöglicht es, deren Nutzen für die Organisation zu beurteilen, und der Vergleich der Bewertungen von Abteilungsleitern ermöglicht eine Bewertung von Abteilungen und Managern. Basierend auf den Ergebnissen des Jahres können Sie also die durchschnittlichen oder gesamten Jahresbewertungen berechnen und bestimmen, wer aufgrund welcher Faktoren effektiver und wer weniger effektiv ist: Wer ist der „schnellste“ Arbeiter, wer ist der „gründlichste“, wer auch die meisten Aufgaben erledigt. Dabei spielen der Arbeitsinhalt und die Zugehörigkeit des Mitarbeiters zu der einen oder anderen Abteilung keine Rolle.

Trotz der offensichtlichen Subjektivität der „Effizienz-Triad“-Methode liegen ihre nützlichen Eigenschaften auf der Hand:

• die Methode ist auf alle Positionen anwendbar, unabhängig davon, ob es sich um Führungs- oder Führungspositionen handelt;
• Die Leistungsbewertungen der Mitarbeiter können gesammelt und verglichen werden.
• Durch das Sammeln von Bewertungen können Sie die Arbeitsdynamik einzelner Mitarbeiter und sogar Abteilungen verfolgen, den Beginn eines Burnouts überwachen und Rückschlüsse auf deren Stärken und Schwächen ziehen;
• durch den Vergleich der Einschätzungen der Untergebenen mit den Einschätzungen des Vorgesetzten können Rückschlüsse auf den Führungsstil gezogen und Ineffizienzbereiche in Abteilungen identifiziert werden;
• Aufgrund des Standardansatzes lässt sich die Methodik leicht in Dokumentenmanagementsysteme (Lotus Notes, MS Outlook usw.) und ERP (basierend auf Oracle, SAP, Microsoft usw.) implementieren, die in der Unternehmenswelt weit verbreitet sind;
• Die Methode kann eine Ergänzung oder ein gemeinsames Format für bestehende Systeme zur Bewertung der Wirksamkeit und Effizienz von MBO, Key Performance Indicators (KPIs von Mitarbeitern) werden und deren Daten in eine einheitliche Darstellung bringen.

Und was am wichtigsten ist: Dies ist nicht nur ein weiteres „präzises Werkzeug“, sondern eine Möglichkeit, den Dialog zwischen einem Manager und einem Untergebenen zum Thema Vergütung zu vermitteln. Denn nichts mindert die Motivation eines Mitarbeiters mehr als fehlendes Erkennen und Verständnis für Entwicklungspfade. In einem solchen Dialog kann der Mitarbeiter verstehen, warum sein Chef unzufrieden ist und worauf er achtet. Mit anderen Worten, die Methode verleiht der Motivation einen sehr wichtigen Führungseffekt – Feedback an den Untergebenen über seine Arbeit.

berechnet werden, um Unternehmensprobleme zu diagnostizieren. Mithilfe wichtiger Leistungsindikatoren eines Mitarbeiters können Sie rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, um die Effizienz seiner Arbeit zu verbessern.

Wir setzen die Reihe von Materialien fort, die den KPIs von Topmanagern gewidmet sind, die für verschiedene Funktionen im Unternehmen verantwortlich sind. Die theoretischen Grundlagen der KPI-Methode wurden in früheren Veröffentlichungen dargelegt, daher enthält dieser Artikel nur minimale Erläuterungen, um ein schnelles Verständnis des Materials zu ermöglichen. Bitte beachten Sie, dass alle aufgeführten Beispiele ohne entsprechende Anpassung an die spezifischen Gegebenheiten eines realen Unternehmens nicht in der Praxis anwendbar sind.

Schauen wir uns zunächst an, was ein Projekt ist. Gemäß der Definition des Grundlagenbuchs zur Projektmanagementmethodik PMBOK (PMI-Standard) ist ein Projekt eine vorübergehende Arbeitsfolge, die zur Schaffung eines einzigartigen Produkts, einer einzigartigen Dienstleistung oder eines einzigartigen Ergebnisses führt.

Alle Unternehmensaktivitäten bestehen aus Projekten und Prozessen. Der Unterschied zwischen diesen beiden Aktivitäten ist das Ergebnis. In einem Projekt ist das Ergebnis einzigartig, im Prozess ist es zyklisch und reproduzierbar. Es ist die Einzigartigkeit des Ergebnisses, die Projektmanager zu einer besonderen Kategorie von Lohnarbeitern macht, die im Geschäftsraum tätig sind.

Tatsächlich besteht die Hauptaufgabe aller Projektmanager darin, sicherzustellen, dass mit begrenzten Ressourcen (Zeit, Material und Personal) ein einzigartiges Ergebnis erzielt wird. Die Lösung eines solchen Problems erfordert sowohl einen unternehmerischen als auch einen betriebswirtschaftlichen Aspekt. Trotz der bekannten Aussage des Dichters, dass „man kein Pferd und ein zitterndes Reh an einen Karren spannen kann“, ist es im Grunde das, was Projektmanager tun: Sie bringen das Unreduzierbare zusammen, organisieren alles, was schlecht organisiert ist, und zwar mit einer Firma Hand, die Projekte zum erfolgreichen Abschluss führt.

Die Position eines Projektmanagers setzt das Vorhandensein vieler Kompetenzen voraus, insbesondere die Fähigkeit, zu planen und sich bei seinen Handlungen von einem Plan leiten zu lassen, sowie das Verständnis, dass das Leben viel reicher ist als nur Vorstellungen darüber, und die Bereitschaft, das zu tun notwendige Änderungen. Um alle vage formulierten Erwartungen des Kunden an die Umsetzung des Projekts auf die berücksichtigten konkreten Kriterien und Indikatoren zu reduzieren, ist für ihn ein „freundlicher“ Umgang mit Zahlen äußerst notwendig. Darüber hinaus muss der Projektmanager ein subtiler Psychologe sein. Ein Projektteam erfordert oft die Anwesenheit völlig unterschiedlicher Spezialisten, die sich manchmal nur schwer verstehen können. Es ist die Aufgabe des Managers, nicht nur ein Team auszuwählen und alle seine Mitglieder zu motivieren, bestimmte berufliche Aufgaben zu erfüllen, sondern auch eine Interaktion zwischen ihnen zu organisieren, um das Projekt voranzutreiben und es nicht in eine Sackgasse zu führen.

Gute Projektmanager sind teuer und auf dem Arbeitsmarkt äußerst selten verfügbar. Auch in Krisenzeiten blieben sie gefragte und hochbezahlte Fachkräfte.

Wie bereits erwähnt, sind Projektaktivitäten als Teil der Gesamtaktivitäten der Organisation auch ein Faktor für Veränderungen. Die Einzigartigkeit eines erfolgreichen Ergebnisses besteht darin, das gesamte Managementsystem so umzugestalten, dass ein erfolgreicher „Test“ Teil der wiederholbaren, zyklischen Arbeit des Unternehmens wird, d. h. die Ergebnisse des Projekts in die Prozesse des Unternehmens integriert werden.

Warum übt das Unternehmen seine Aktivitäten im Allgemeinen aus? Auch ohne Berücksichtigung von Konzepten wie „Mission“, „Vision“ und „Strategie“ ist es klar, dass der Inhaber eines Unternehmens möchte, dass sein Unternehmen ihm ein gutes garantiertes Einkommen in Form von Gewinnen einbringt. Die Ergebnisse der Tätigkeit müssen den Aufwand und die aufgewendeten Ressourcen des Unternehmers rechtfertigen und ihm ausreichend Wohlbefinden verschaffen, damit er diese auch weiterhin in sein Unternehmen investieren möchte.

Daher ist jeder Manager verpflichtet, nicht nur sicherzustellen, dass die Projektaktivitäten bis zum Erreichen des Ergebnisses durchgeführt werden, sondern auch, trotz der Unvorhersehbarkeit der Umstände (die in Form von kalkulierten Risiken gesondert im Budget enthalten sind) den Projektplan und das Budget einzuhalten ) und andere „Widerstände des Materials“. Darüber hinaus können Projekte unterschiedlich sein, nicht alle beinhalten, dass das Unternehmen irreversible Gewinne erhält. Beispielsweise handelt es sich bei Investitionsprojekten um Renditen innerhalb einer bestimmten Zeit nach Erzielung des Hauptergebnisses. Allerdings ist die Umsetzung der meisten Projekte in kommerziellen Organisationen auf Gewinn ausgerichtet. In diesem Zusammenhang sind die Hauptziele, für die ein Projektmanager normalerweise verantwortlich ist, folgende:

Aus den Aufgaben des Projektleiters ergeben sich Schlüsselindikatoren, die die Wirksamkeit seiner Aktivitäten messen.

Typischerweise umfasst das Berechnungsschema des Projektmanagers die folgenden KPIs:

• profitieren;
• das Ausmaß der Abweichungen vom Projektplan und Budget;
• die Höhe der überfälligen Forderungen, wenn der Manager vor der Aufgabe stand, Produkte zu verkaufen, die im Rahmen der Projektumsetzung entstanden sind

Der Gewinn-KPI ist oft der sogenannte Stoppfaktor im Gesamtschema. Sollte es nicht möglich sein, den geplanten Wert zu erreichen, führt dies dazu, dass Prämien für die Erreichung anderer KPIs entfallen oder deutlich gekürzt werden.

Der endgültige Bonus des Projektmanagers entspricht der Summe der Boni für jeden der KPIs. In diesem Fall wird der Bonus als Ganzes ausgezahlt, wenn ein KPI erreicht wird, bei dem es sich um einen Stoppfaktor (in diesem Fall Gewinn) handelt. Wird dieser KPI nicht erreicht, entfällt der Bonus, unabhängig vom Erreichen anderer KPIs.

Bonusbetrag gemäß KPI Bi ist wie folgt definiert:

Bi = BF x Bi x min (KPIaktuell / KPIplan; 1) + VP, Wo

BF– Mitarbeiterbonusfonds;
Bi– die Gewichtung des Indikators in der Scorecard des Mitarbeiters;
KPIfact.– tatsächlicher KPI-Wert;
KPI-Plan.– geplanter KPI-Wert;
Vizepräsident– Belohnung für Übererfüllung.

Ein KPI-Bonus wird gewährt, wenn der Prozentsatz der KPI-Erfüllung den Schwellenwert (TV) überschreitet und der Gesamt-KPI erreicht wird.

Die Höhe des Bonus hängt vom Erfüllungsgrad des festgelegten KPI und der Gewichtung des KPI in der Scorecard ab.

PMBOK – Project Management Body of Knowledge – ist eine regelmäßig aktualisierte Publikation. Derzeit gibt es eine vierte Version, deren Übersetzung ins Russische im Forum zu finden ist: microsoftproject.ru

Puschkin A.S., Gedicht „Poltawa“

Gemeint sind gewerbliche Unternehmen. In staatlichen Unternehmen und öffentlichen Organisationen sind die Erfolgskriterien unterschiedlich. Sie werden in diesem Artikel nicht besprochen, um mangelnde Fokussierung zu vermeiden.

Typischerweise wird die erwartete Rendite anhand des ROI (Return on Investment) gemessen – ein Indikator dafür, wann und in welchem ​​Umfang Anleger auf eine Rendite der investierten Mittel warten sollten, bevor sie die Gewinnschwelle erreichen (vollständige Rendite der investierten Mittel) und dann einen Gewinn erzielen (mehr als erhalten). investiert wurde). Das Verständnis des ROI ist im Hinblick auf Investitionsprioritäten sehr wichtig. Auf den ersten Blick scheint es also, dass der Kauf mehrerer Wohnungen in Moskau zum Zwecke der Weitervermietung eine gute Investition sein könnte. Die aktuelle Situation auf dem Wohnimmobilienmarkt in Moskau ist jedoch so, dass es möglich ist, die Investitionen in den Kauf zu kompensieren (Rückgabe der ausgegebenen Mittel – unter Berücksichtigung der Inflation, Wechselkursunterschiede und anderer Faktoren, die die absolute Höhe der Mittel beeinflussen). Erst nach einigen Jahrzehnten wird es dramatische Veränderungen geben, wenn dies nicht der Fall ist (aber sie werden höchstwahrscheinlich die Kapitalrendite verlängern, da die Kosten für Wohnraum in Moskau im Vergleich zu vergleichbaren Wohnraumpreisen in anderen zivilisierten Ländern und Städten stark überhöht sind. Ein Manager beteiligt Wer im Bereich Wohnimmobilien tätig ist, muss alle Besonderheiten des Marktes genau kennen, um die Anleger nicht zu enttäuschen.

Die Rentabilität des Projekts ist für kommerzielle Organisationen so wichtig, dass der Manager im Falle einer Vielzahl von Umständen höherer Gewalt, die die Kosten des Projekts stark erhöhen, beschließen kann, das Projekt abzubrechen, und dies wird sich als viel mehr herausstellen effektiver, als es um jeden Preis fortzusetzen. Leider haben Regierungsbehörden eine andere Einstellung zum Geld, weshalb Projektmonster auftauchen, die sich über Jahrzehnte erstrecken und zu langfristigen Bauprojekten führen, die zu verlassenen Objekten werden, wenn die Finanzierung unrentabler Arbeiten eingestellt wird. Ein Beispiel dafür ist das Gebäude der Aganbegyan-Akademie im Südwesten Moskaus, an dem seit dreißig Jahren die Überreste bröckelnden blauen Glases funkeln. Ein weiteres Beispiel für das ständige Vergraben von Projektgeldern sind die langen und beharrlichen Versuche verschiedener russischer Regierungen, ein Krisengebiet zwischen den beiden Hauptstädten Moskau und St. Petersburg zu erschließen. Schnellstraßen, Farmen für pensionierte Militärangehörige, Siedlungen für Einwanderer aus den ehemaligen Sowjetrepubliken – all das sind Projekte, die Investitionen in Milliardenhöhe angezogen haben, aber keine greifbaren Ergebnisse gebracht haben, außer der Einführung des Hochgeschwindigkeits-Sapsan und dann mit vielen Einschränkungen. Der „Hinterhalt“ ist klar: Zwei Megastädte blasen wie zwei riesige Staubsauger die Bevölkerung aus den angrenzenden Gebieten aus, was eine einheitliche Besiedlung dieser Zone unrealistisch macht. Der ständige Mangel an Arbeitskräften in beiden Hauptstädten wird garantiert zur Entvölkerung aller „Potemkinschen Dörfer“ führen.

Das Projektbudget basiert auf der Standardrentabilität, MP wird jedoch vom Kunden häufig gezielt dazu motiviert, die Kosten zu senken, um das geplante Ergebnis zu geringeren Kosten zu erreichen.

Dieses Ziel gilt für kleine Unternehmen, die explizite kommerzielle Projekte durchführen, bei denen es nicht nur um die Entwicklung und Herstellung eines Produkts, sondern auch um dessen Verkauf an den Verbraucher geht.

Marina Vishnyakova,
„Handbuch zum Personalmanagement“

Hallo Freunde! Haben Sie jemals darüber nachgedacht, dass fast jeder Geschäftsbereich mit dem Verkauf zu tun hat? Jedes Unternehmen ist in jeder Minute seines Bestehens bestrebt, den Gewinn zu steigern. Dies geschieht durch den Verkauf von Waren, Dienstleistungen, hergestellten Produkten, Informationen – alles kann verkauft werden! Um die Effektivität des Vertriebs zu bewerten, müssen Sie KPIs für den Vertriebsleiter verwenden. Es ist die Leistung der Führungskräfte, die darüber entscheidet, wie erfolgreich und schnell das Unternehmen an Dynamik gewinnt.

Heute verrate ich euch:

• Warum ein KPI-System für Manager implementieren?
• welche Indikatoren müssen zuerst bewertet werden;
• wie man eine effektive Arbeit der Vertriebsabteilung organisiert;
• wie man Ergebnisse überwacht;
• wie man die erhaltenen Indikatoren bewertet.

Was sind KPIs im Vertrieb?

KPI sind zentrale Leistungsindikatoren, die der Erreichung der strategischen Ziele der Organisation dienen sollen.

Dieses System ist sehr effektiv und wird im Westen seit langem eingesetzt. Wie alles andere kam es erst vor relativ kurzer Zeit zu uns, erfreut sich jedoch aufgrund der beeindruckenden Ergebnisse, die mit seiner Anwendung erzielt wurden, bereits großer Beliebtheit.

Dieser Mechanismus kann auf verschiedene Abteilungen der Organisation angewendet werden, beispielsweise auf die Personalabteilung, die Qualitätskontrollabteilung, die Entwicklungsabteilung usw. Wir werden über KPIs für Verkäufer sprechen.

Zunächst stellen wir fest, dass der globalste Indikator das Geld ist, das ein Manager in sein Unternehmen einbringt. Allerdings ist nicht alles so einfach. Dieser fundamentale Faktor kann sich aus verschiedenen Schlüsselindikatoren zusammensetzen. Im Folgenden betrachten wir die wichtigsten davon.

Warum ein KPI-System für einen Vertriebsleiter implementieren?

Vertriebsleiter sind keine Position, in der man stundenlang herumsitzen kann und sich keine Gedanken über die Bezahlung machen muss. Dieser Beruf erfordert von einer Person große Dynamik, schnelle Entscheidungsfindung und duldet absolut keine Faulheit.

Die Implementierung des Systems ermöglicht:

1. Mitarbeiter motivieren, ihre Ziele zu erreichen;
2. Stellen Sie die Beziehung zwischen dem erstellten Plan und dem tatsächlichen Stand der Dinge zu jedem Zeitpunkt her;
3. Sehen Sie sich die Ergebnisse der Arbeit an.

Die wichtigsten KPIs für einen Vertriebsleiter

Eine Fachkraft muss anhand verschiedener Schlüsselindikatoren beurteilt werden. Im Folgenden werde ich die bedeutendsten davon auflisten.

Nr. 1 Dem Unternehmen eingebrachter Gewinn

Wie oben erwähnt, ist der Gewinn der wichtigste und wichtigste Faktor bei der Beurteilung der Leistung eines Managers.

Es lohnt sich, dieses Konzept genauer zu untersuchen.

Wenn Sie den Artikel über KPIs im Internetmarketing lesen, sollten Sie bedenken, dass Gewinn nicht gleich Umsatz ist.

Profitieren= Erhaltene Einnahmen – (Produktkosten + alle möglichen Zusatzkosten)

Gleichzeitig kann der Gewinn aus demselben Umsatz völlig unterschiedlich sein.

Beispiel: Ein Mitarbeiter hat es geschafft, Produkte für den gleichen Betrag zu verkaufen wie ein anderer. Gleichzeitig gab das erste Unternehmen 20 % weniger zusätzliche Kosten aus. Es ist logisch, dass das Unternehmen einen großen Gewinn erzielte. Daher ist auch der KPI des ersten Mitarbeiters höher.

#2 Durchschnittlicher Transaktionswert

Er wird auch als Durchschnittsscheck bezeichnet. Der Indikator wirkt sich direkt auf die Bereicherung des Unternehmens aus.

Zwei Mitarbeiter können die gleiche Anzahl an Transaktionen pro Monat durchführen. Die durchschnittliche Rechnung für den einen wird um eine Größenordnung höher sein als für den anderen. Von gleicher Effizienz muss also nicht gesprochen werden – schließlich werden die Verkaufserlöse eines der Manager höher ausfallen.

Die durchschnittlichen Kosten lassen sich am besten messen, wenn eine ausreichend große Anzahl von Transaktionen durchgeführt wurde. Dann wird das Bild genauer.

Nr. 3 Anzahl der gewonnenen potenziellen Kunden

Das KPI-System für Vertriebsleiter umfasst auch einen Indikator wie die Erweiterung des Kundenstamms. Im Prozess des Produktverkaufs spielt die Gewinnung potenzieller Kunden und die Zusammenarbeit mit ihnen eine wichtige Rolle.

Die Leistung wird berücksichtigt. Das heißt: Erstens muss der Kontakt stattfinden, zweitens muss der stattgefundene Kontakt ein Ergebnis haben.

Der Indikator besteht aus der Anzahl der effektiven Kontakte und der tatsächlichen Wiederauffüllung des potenziellen Kundenstamms.

#4 Potenzielle Kunden in Käufer verwandeln

Beispiel: Sie haben mit 1.000 potenziellen Kunden gesprochen und ihnen ein Verkaufsangebot unterbreitet. 54 Kunden stimmten dem Kauf zu und verlangten eine Rechnung. Dann beträgt die Umrechnung: 54/1000 * 100 % = 5,4 %.

Der Spezialist mit einem höheren Prozentsatz hat einen höheren Indikator.

Nr. 5 Forderungen

Die Fähigkeit zu verkaufen ist nicht alles, was ein Manager wissen muss. Es ist sehr wichtig, die Zahlung vom Kunden zu erhalten.

In der Praxis läuft die Bezahlung nicht immer so reibungslos ab, wie Sie es sich wünschen. Daher muss der Mitarbeiter den Kunden kompetent und zeitnah kontaktieren und ihn diplomatisch, aber beharrlich zur Zahlung zwingen.

Wenn der Berichtszeitraum näher rückt, wird dieser Faktor ernsthaft berücksichtigt. Schließlich profitiert das Unternehmen nicht von unbezahlten Rechnungen.

#6 Anzahl der Wiederholungsgeschäfte

Dabei werden wiederkehrende Transaktionen mit bestehenden Kunden berücksichtigt.

Jeder weiß, dass ältere Kunden loyaler, leichter zu verkaufen und eher bereit sind, große Summen auszugeben.

Die Arbeit mit Ihrem bestehenden Kundenstamm sollte mindestens eine geringere Priorität haben als die Gewinnung neuer Kunden. Daher ist auch dieser KPI von großer Bedeutung.

Organisation einer effektiven Vertriebsabteilung

Wenn der KPI des Vertriebsleiters hoch ist, kann er höchstwahrscheinlich dazu beitragen, die Schlüsselindikatoren für seine Untergebenen zu verbessern.

Neben der Tatsache, dass Verkäufer ausgewählt werden sollten, die energisch, ehrgeizig und stressresistent sind, sollte auch der Arbeitsablauf richtig organisiert sein.

Innerhalb der Abteilung sind ein geregelter Zeitplan und bestimmte Regeln einzuhalten.

Manager müssen Verkaufsskripte fließend beherrschen und diese täglich wiederholen. Wenn ein Abteilungsmitarbeiter die Skripte nicht kennt, sollte er nicht am Telefon sein, bis er die Skripte gelernt hat.

Eine Person muss verstehen, dass die für das Studium aufgewendete Zeit direkt proportional zum Rückgang seines persönlichen Einkommens ist. Je mehr Gewinn der Manager dem Unternehmen bringen konnte, desto stärker wird sein Gehalt im laufenden Monat steigen.

Darüber hinaus müssen die Handlungen (oder Unterlassungen) des Mitarbeiters aufgezeichnet und überwacht werden. Es reicht nicht aus, lediglich die getätigten Anrufe zu melden. Das Ergebnis für jeden von ihnen sollte wiedergegeben werden.

Im Steuerungsprozess sind CRM-Systeme, die zunehmend in Unternehmen eingesetzt werden, einfach unersetzlich.

Jeden Tag zu einer bestimmten Zeit muss der Manager einen Bericht über die geleistete Arbeit senden.

Das Anpassungssystem für Vertriebsleiter sollte einen besonderen Platz im Unternehmen einnehmen. Neu angekommene Mitarbeiter können recht gute Fachkräfte sein, doch ein neuer Arbeitsplatz hat immer seine eigenen Nuancen, an die man sich gewöhnen sollte. Je schneller es dem Unternehmen gelingt, einen neuen Spezialisten anzupassen, desto schneller wird er ihm Gewinn bringen.

Neben denen der Führungskräfte sollten auch KPIs für Vertriebsleiter berechnet und ausgewertet werden.

Beispiele für KPIs für einen Vertriebsleiter könnten Indikatoren wie Verkaufserlös, Verkaufsvolumen über neue Kanäle, externe Kundenzufriedenheit und vieles mehr sein.

Denken Sie daran, dass jeder Manager seinen eigenen Verkaufsplan haben kann, die KPI-Anforderungen jedoch für alle gleich sein sollten.

Sie sollten die Kennzahl nicht unter 10 % setzen.

Und noch ein Ratschlag zum Schluss. Um einen Mitarbeiter zu produktiverem Arbeiten zu motivieren, machen Sie ihn mit der Formel vertraut, nach der sein Gehalt berechnet wird.

Bonusformel= Gehalt (Hauptanteil) + % vom Umsatz *(Gewicht KPI1*KPI1 + Gewicht KPI2*KPI2 + Gewicht KPI2*KPI2);

Jeder Indikator hat sein eigenes Gewicht.

Beispiel: KPI1 – Erfüllung des Verkaufsplans hat ein Gewicht von 50 %

Umsatz unter 50 % = 0

von 51-89 % = 0,5

Der Plan ist zu 60 % abgeschlossen,

dann ist das Gewicht von KPI1*KPI1 = 50 % *0,5.

Wenn Sie die Gewichtung jedes Schlüsselindikators und den Fertigstellungsgrad kennen, können Sie den Bonusbetrag leicht berechnen.

Wenn der Mitarbeiter klar erkennt, wie viel man durch effizientes Arbeiten verdienen kann, hat er einen guten Anreiz.

Ich werde den heutigen Beitrag mit dieser optimistischen Bemerkung beenden.

Implementieren Sie KPIs für den Vertriebsleiter und lassen Sie alle davon profitieren.