කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යය ඇගයීම සඳහා, ඔබට සමාගම තුළ KPI වැනි පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කළ හැකිය. එය දැනටමත් බටහිර රටවල හොඳින් ඔප්පු වී ඇති අතර රුසියාවේ වසර ගණනාවක් තිස්සේ සාර්ථකව භාවිතා කර ඇත. මෙම පද්ධතිය කුඩා, මධ්යම සහ විශාල ව්යාපාර සඳහා භාවිතා කළ හැකිය. එහි ආධාරයෙන්, ඔබට සමාගමේ කාර්යයේ දුර්වල සම්බන්ධතා හඳුනාගෙන දිගුකාලීන සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක් ගොඩනගා ගත හැකිය. ඉහළ කළමනාකරුවන්ගේ කාර්යය සාර්ථකත්වයේ වැදගත්ම අංගයක් වන අතර කළමනාකරුවෙකුගේ KPI මනිනු ලබන්නේ කෙසේදැයි අපි බලමු.

සමහර විශේෂාංග

කළමනාකරුට පවරා ඇති කාර්යයන් යථාර්ථවාදීව ඉටු කළ හැකි බව වැදගත් වේ. අවශ්‍යතා ඉතා ඉහළ නම්, කළමනාකරු වහාම අත්හැරිය හැක. කළමනාකරුවෙකුගේ ජයග්රහණ නිවැරදිව තක්සේරු කිරීම සඳහා, ඔබ වසරක කාල සීමාවක් ගත යුතුය. සේවකයෙකුට තමාව ඔප්පු කිරීමට සහ වැඩිදියුණු කළ කාර්ය සාධනයක් ලබා ගත හැකි ප්‍රශස්ත කාල පරිච්ඡේදය මෙයයි. පුද්ගලික දර්ශක සාමාන්‍ය දර්ශක සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීම වඩාත් සුදුසුය, එබැවින් පින්තූරය වඩාත් වෛෂයික වනු ඇත. සාමාන්‍ය දර්ශක දෙපාර්තමේන්තුව විසින් පෙන්වන දත්ත වලට යොමු වේ. කළමනාකරුගේ ඉහළ මට්ටම, ඔහුගේ කාර්යය තක්සේරු කිරීම සඳහා පොදු දර්ශක වඩාත් වැදගත් වේ.

KPIs සෑම විටම ඉලක්කම් වලින් ප්රකාශිත නිශ්චිත අගයන් වේ. නමුත් ඔබ එකවර බොහෝ දර්ශක නොගත යුතුය, එසේ නොමැති නම් ප්රතිඵලය නොපැහැදිලි වනු ඇත. දර්ශක 5 ක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම වඩාත් සුදුසුය - විශේෂඥයින් පවසන පරිදි මෙම සංඛ්යාව ප්රශස්ත වේ.

ජයග්රහණ මට්ටම්

ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය සඳහා, යම් යම් ජයග්රහණ මට්ටම් ස්ථාපිත කර ඇත:

1. ප්‍රසාද දීමනා තවදුරටත් උපචිත නොවන අවම සීමාව.
2. ඉලක්කය - බෝනස් මුදල් ගෙවීම සඳහා තීරුව.
3. ඉක්මවා යයි. කළමනාකරුවෙකු ඉලක්කගත සීමාව ඉක්මවා ගියහොත් ඔහුට දිරි දීමනාවක් ලෙස වැඩි ප්‍රසාද දීමනාවක් පිරිනමනු ලැබේ.

දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානියා සඳහා, දර්ශක, උදාහරණයක් ලෙස, පහත සඳහන් දෑ විය හැකිය:

• සැලැස්ම ක්‍රියාත්මක වන ආකාරය.
• දෙපාර්තමේන්තුව තුළ ලේඛන වාර්තා කිරීම පවත්වාගෙන යන ආකාරය සහ විනය පවත්වාගෙන යන ආකාරය.
• සේවකයින් කෙතරම් කාර්යක්ෂමව වැඩ කරයි.

එපමණක් නොව, විවිධ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් දෙපාර්තමේන්තුවේ කාර්යයේ දිශාවට අනුරූප වන ඔවුන්ගේම කාර්ය සාධන දර්ශක සකස් කළ යුතුය. නිදසුනක් වශයෙන්, සමහර කළමනාකරුවන් පිරිස් සමඟ කටයුතු කරන අතර අනෙක් අය විකුණුම් සමඟ කටයුතු කරති. මෙම පුද්ගලයින් සඳහා, ස්වභාවිකවම, දර්ශක වෙනස් වනු ඇත.

අවසානයේ

සමස්ත සමාගමේ යහපැවැත්ම ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන්ගේ ඵලදායීතාවය මත රඳා පවතී. එබැවින්, අයිතිකරුට ඔවුන්ගේ කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ නිරීක්ෂණය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ සියලු අඩුපාඩු හඳුනා ගැනීම සඳහා KPI පද්ධතියක් හඳුන්වා දීම ප්රයෝජනවත් වේ. මෙයින් අපි නිගමනය කරන්නේ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුගේ KPI ඉතා වැදගත් දෙයක් බවයි.

ආයුබෝවන්! මෙම ලිපියෙන් අපි KPI පද්ධතිය ගැන කතා කරමු.

අද ඔබ ඉගෙන ගනු ඇත:

1. KPI යනු කුමක්ද?
2. මෙම දර්ශකය ගණනය කරන්නේ කෙසේද.
3. ව්යවසායක KPI පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කරන්නේ කෙසේද?
4. මෙම පද්ධතියේ වාසි සහ අවාසි ගැන.

සරල වචන වලින් KPI යනු කුමක්ද?

කේපීඅයි - මෙය විශේෂිත ව්යවසායක කාර්යක්ෂමතාව තීරණය කරන සංගුණකය: එය කෙතරම් හොඳින් ක්රියා කරයිද සහ එහි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගන්නේද යන්න.

මෙම කෙටි යෙදුමේ විකේතනය පහත පරිදි වේ - ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක, සාමාන්යයෙන් රුසියානු භාෂාවට "ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක" ලෙස පරිවර්තනය කර ඇත.

වචනාර්ථයෙන් පරිවර්තනය කරන්නේ නම්, “යතුර” යන වචනයේ තේරුම “යතුර”, “සැලකිය යුතු”, “දර්ශක” - “දර්ශක”, “දර්ශක”, නමුත් “කාර්ය සාධනය” යන වචනය සමඟ පරිවර්තනයේදී දුෂ්කරතා පැන නගී, මන්ද මෙහි පැහැදිලිව අර්ථ දැක්වීම දුෂ්කර ය. . මෙම වචනයේ වඩාත්ම නිවැරදි පරිවර්තනය ලබා දෙන සම්මතයක් ඇත, එය පද දෙකකට බෙදා ඇත: කාර්යක්ෂමතාව සහ ඵලදායීතාවය. වියදම් කළ අරමුදල් සහ ලබාගත් ප්‍රතිඵල සැසඳෙන ආකාරය කාර්යක්ෂමතාව පෙන්නුම් කරන අතර, ඵලදායීතාවය පෙන්නුම් කරන්නේ සමාගම අපේක්ෂා කළ ප්‍රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට සමත් වූ ප්‍රමාණයයි.

එබැවින්, KPI වඩාත් නිවැරදිව පරිවර්තනය කර ඇත්තේ "ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශකය" ලෙසිනි. සරලව කිවහොත්, dummies සඳහා, එසේ කතා කිරීමට, මෙම පද්ධතිය ඔබට කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ගත යුතු පියවර මොනවාදැයි සොයා ගැනීමට උපකාර වන බව ඔබට පෙනෙනු ඇත. කාර්යක්ෂමතාවය නිශ්චිත කාල සීමාවක් තුළ සිදු කරන ලද සියලුම ක්රියාවන් මෙන්ම එක් එක් සේවකයාගෙන් ව්යවසායයට ලැබෙන ප්රතිලාභ ආවරණය කරයි.

KPI දර්ශක පහත පරිදි වේ:

• කාර්ය සාධන KPIs- අත්පත් කරගත් ප්රතිඵලය සමඟ වියදම් කළ මුදල් හා කාල සම්පත්වල අනුපාතය පෙන්වයි;
• පිරිවැය KPI- කොපමණ සම්පත් භාවිතා කරන්නේද යන්න පෙන්වයි;
• KPI ප්රතිඵලය- කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමේදී ලබාගත් ප්රතිඵලය නිරූපණය කරයි.

මෙම ක්‍රමය ක්‍රියාත්මක කිරීම පහසු නොවන බැවින්, KPI වෙත මාරුවීමේදී අත්‍යවශ්‍ය සහායකයින් බවට පත්විය හැකි ඇතැම් නීති සහ මූලධර්ම පිළිපැදිය යුතුය:

1. 10/80/10 රීතිය.සමාගමක් ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක 10 ක්, කාර්ය සාධන දර්ශක 80 ක් සහ කාර්ය සාධන දර්ශක 10 ක් නිර්වචනය කළ යුතු බව එහි සඳහන් වේ. තවත් බොහෝ KPI දර්ශක භාවිතා කිරීම නිර්දේශ නොකරයි, මන්ද මෙය කළමනාකරුවන්ට අනවශ්‍ය අනවශ්‍ය වැඩ අධික ලෙස පැටවීමේ අවදානමක් ඇති අතර සාමාන්‍ය කාර්ය සාධනයට එතරම් බලපෑමක් ඇති නොවන දර්ශක ඉටු නොකිරීමට හේතු සොයා ගැනීමට කළමනාකරුවන් නිසැකවම උනන්දු වනු ඇත.
2. කාර්ය සාධන දර්ශක සහ උපාය මාර්ගික සැලැස්ම පෙළගැස්වීම.කාර්ය සාධන දර්ශක සමතුලිත ලකුණු පත්‍රයට (BSS) ඒකාබද්ධ කර ඇති වත්මන් තීරණාත්මක සාර්ථක සාධක (CSF) හා සම්බන්ධ නම් මිස තේරුමක් නැත.
3. කළමනාකරණය සහ පාලනය කිරීමේ හැකියාව.එහි දර්ශකය සඳහා වගකිව යුතු සමාගමේ සෑම අංශයක්ම එය කළමනාකරණය කිරීම සඳහා සම්පත් සැපයිය යුතුය. ප්රතිඵලය පාලනය කළ යුතුය.
4. කාර්ය සාධනය මැනීම, වාර්තා කිරීම සහ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්රියාවලීන් ඒකාබද්ධ කිරීම.කාර්ය සාධනය ඇගයීම සහ වාර්තා කිරීම සඳහා අවශ්‍ය නිශ්චිත ක්‍රියාමාර්ග ගැනීමට සේවකයින් තල්ලු කරන ක්‍රියාවලියක් හඳුන්වා දීම අවශ්‍ය වේ. මෙම කාර්යය සඳහා, විසඳා ඇති ගැටළුව සලකා බැලීම සඳහා වාර්තාකරණ රැස්වීම් පැවැත්විය යුතුය.
5. හවුල්කාරිත්වය.ඵලදායිතාව සාර්ථකව ඉහළ නැංවීම සඳහා, සම්බන්ධ වන සියලුම සේවකයින් අතර හවුල්කාරිත්වය සහතික කිරීම වටී. එබැවින් නව ක්‍රමය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ මාර්ගය එක්ව සකස් කළ යුතුය. මෙමගින් නවෝත්පාදනයේ ඇති වාසි මොනවාද යන්න අවබෝධ කර ගැනීමටත්, වෙනස් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය පිළිබඳව ඒත්තු ගැන්වීමටත් සෑම කෙනෙකුටම ඉඩ සැලසේ.
6. උත්සාහයන් ප්‍රධාන දිශාවලට මාරු කිරීම.ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම සඳහා, විශේෂඥයින්ගේ බලතල පුළුල් කිරීම අවශ්ය වේ: උදව් කරන්න, ඔබේම KPIs සංවර්ධනය කිරීමට ඉදිරිපත් වන්න, පුහුණුව ලබා දෙන්න.

KPI ගණනය කරන්නේ කෙසේද?

ඡේදය 1. KPI ගණනය කිරීම සඳහා, ඔබ විශේෂඥයාගේ තක්සේරු නිර්ණායක වනු ඇති කාර්ය සාධන දර්ශක තුනක් හෝ පහක් තෝරාගත යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, අන්තර්ජාල අලෙවිකරුවෙකු සඳහා ඒවා පහත පරිදි විය හැකිය:

1. විශේෂඥයෙකු විසින් ආකර්ෂණය කරන ලද අඩවි නරඹන්නන් සංඛ්යාව.
2. කලින් සමාගම හා සම්බන්ධ වූ ගනුදෙනුකරුවන් විසින් කොපමණ මිලදී ගැනීම් සිදු කර ඇත්දැයි පෙන්වන රූපයක්.
3. නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක් මිලදී ගැනීමෙන් පසු සමාජ ජාලවල හෝ සංවිධානයේ වෙබ් අඩවියේ ප්‍රශංසනීය නිර්දේශ සහ පාරිභෝගික ප්‍රතිචාර ගණන.

1. නව පාරිභෝගිකයින් - 0.5;
2. නැවත ඇණවුමක් කළ පාරිභෝගිකයින් - 0.25;
3. ධනාත්මක නිර්දේශ - 0.25.

කරුණ 3. දැන් ඔබට පසුගිය මාස හය සඳහා තෝරාගත් සියලුම දර්ශකවල දත්ත විශ්ලේෂණය කර සැලැස්මක් සකස් කළ යුතුය:

කරුණ 4. ඊළඟ අදියර වන්නේ Excel හි KPI දර්ශක ගණනය කිරීමයි. KPI ගණනය කිරීම සඳහා සූත්රය භාවිතා කිරීම අවශ්ය වේ: KPI දර්ශකය = KPI බර * සත්යය / ඉලක්කය.

මෙහිදී, ඉලක්කය වන්නේ සැලැස්මට අනුව සේවකයා සාක්ෂාත් කර ගත යුතු දර්ශකය වන අතර යථාර්ථයේ දී ඔහු අත් කර ගෙන ඇති දෙයයි. අවසාන අගය 113.70%, මෙය හොඳ ප්‍රති result ලයකි, කෙසේ වෙතත්, ඔබ වඩාත් විස්තරාත්මකව වගුව දෙස බැලුවහොත්, අලෙවිකරු සැලසුම් කළ ප්‍රමිතීන් සම්පූර්ණයෙන්ම සපුරා නොමැති බව ඔබට පෙනේ.

කරුණ 5. අපි වැටුප් ගණනය කරමු. අලෙවිකරුගේ මුළු ඉපැයීම් ඩොලර් 800 ක් වන අතර, එයින් ස්ථාවර කොටස (වැටුප්) ඩොලර් 560 ක් වන අතර විචල්‍ය කොටස (ප්‍රසාද දීමනාව) ඩොලර් 240 කි. 100% දර්ශකයක් සඳහා, සේවකයාට වැටුපක් සහ සම්පූර්ණ ප්‍රසාද දීමනාවක් හිමි වේ, නමුත් සැලැස්ම ඉක්මවා ඇති නිසා, අලෙවිකරුට ප්‍රසාද දීමනාවෙන් 13.7% ක අමතර ප්‍රසාද දීමනා ලැබෙනු ඇත, එනම් ඩොලර් 32.88 කි. ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සේවකයාගේ වැටුප $560+$240+$32.88=$832.88 වේ.

නමුත් සේවකයෙකු සැලැස්ම ඉටු නොකරන විට සහ ඔහුගේ කාර්ය සාධන දර්ශකය 99% ට වඩා අඩු නම්, ප්රසාද මුදල සමානුපාතිකව අඩු වේ.

එවැනි ගණනය කිරීම් ආධාරයෙන් සහ වගුවක් ඇඳීමෙන්, අන්තර්ජාල අලෙවිකරුවෙකු මුහුණ දෙන ගැටළු සහ දුෂ්කරතා ඔබට දැක ගත හැකිය.

අඩු කාර්ය සාධනය සැලැස්ම වැරදි ලෙස සකස් කර තිබීම හෝ පක්ෂපාතිත්ව උපාය මාර්ගයම වැරදි නිසා විය හැකිය. ගැටළු සහිත ප්රදේශය නිරීක්ෂණය කළ යුතු අතර, කාලයත් සමඟ දේවල් වැඩිදියුණු නොවන්නේ නම්, තත්වයෙන් නිවැරදි මාර්ගය වන්නේ කාර්ය සාධන දර්ශක වෙනස් කිරීමයි.

මෙම ප්රවේශයට ස්තූතියි, KPI වල මෙහෙයුම් මූලධර්මය පිළිබඳ අවබෝධයක් පිහිටුවා ඇත. ඉලක්ක මත පදනම්ව, ගණනය කිරීම නව අගයන් සමඟ අතිරේක කළ හැකිය. මෙය දඩ මුදල් පද්ධතියක් විය හැකිය, විසඳන ලද සහ නොවිසඳුනු ගැටළු ගණන සහ තවත් බොහෝ දේ. උදාහරණයක් ලෙස, සැලැස්මට අනුව වැඩ 70% කට වඩා අඩු නම්, සේවකයාට ප්රසාද දීමනාවක් නොලැබේ.

සැලැස්ම සම්පූර්ණ කිරීමේ ප්‍රතිශතයට සාපේක්ෂව වැටුප් ගණනය කිරීමට විකල්ප ක්‍රමයක් ද ඇත:

ප්රායෝගිකව KPIs

KPI කාර්ය සාධන දර්ශකය සෘජු විකුණුම්වල නිරත වන සියලුම සමාගම් විසින් භාවිතා කරනු ලැබේ. විකුණුම් කළමණාකරුවෙකු සඳහා උදාහරණ කිහිපයක් බලමු. අනුමත ප්‍රධාන දර්ශක අනුගමනය කිරීමෙන් පසු, ඔහුගේ ක්‍රියාකාරකම් පිළිබඳ පැහැදිලි චිත්‍රයක් ඔහු දකිනු ඇත: නිශ්චිත ආදායමක් ලබා ගැනීම සඳහා කොපමණ භාණ්ඩ අලෙවි කළ යුතුද යන්න ඔහුට පැහැදිලි වනු ඇත.

වෘත්තියට නවකයෙකු වන රක්ෂණ උපදේශකයෙකු සඳහා, ප්රශස්ත කාර්යක්ෂමතා අනුපාතය 1/10 වනු ඇත: එක් රක්ෂණ ඔප්පුවක් විකිණීම සඳහා, ඔබ අනාගත ගැනුම්කරුවන් 10 දෙනෙකු හමුවීමට අවශ්ය වේ.

KPI ප්රතිඵලය ද ඇත, උදාහරණයක් ලෙස, "නව සේවාදායකයින් සංඛ්යාව n ට වඩා අඩු නොවේ", "විකුණුම් පරිමාව n ට වඩා අඩු නොවේ", ආදිය. මෙම දර්ශකයන් පුද්ගලික වන අතර, ඔවුන්ගේ සංඛ්යාවට වඩා අඩු වන විට එය වඩා හොඳය. 5, සහ වඩාත්ම වැදගත් දෙය නම්, ඒවා පහසුවෙන් මැනිය හැකි සහ පැහැදිලිව සකස් කළ යුතුය.

සේවකයින් දිරිමත් කිරීමට අමතරව, සමාගම් කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ විශ්ලේෂණය කිරීමේ මෙවලමක් ලෙස KPI භාවිතා කරයි.

මෙම ක්‍රමය මඟින් ක්‍රියාකාරකම්වල හිඩැස් සහ ඒවා ඇති වූයේ කුමන අවධියේදීද යන්න පැහැදිලිව දැකීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. නිදසුනක් වශයෙන්, ලොක්කා කළමනාකරුගේ සේවාදායක පදනම සහ සේවකයා කොපමණ ඇමතුම් සහ රැස්වීම් කරන්නේද යන්න නිරීක්ෂණය කරයි. මෙම දර්ශක ප්රමාණවත් තරම් සපුරා ඇත්නම්, නමුත් විකුණුම් කිහිපයක් තිබේ නම්, සේවකයාට සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා නිශ්චිත දැනුම, කුසලතා හෝ පෞද්ගලික ගුණාංග නොමැති බව අපට නිගමනය කළ හැකිය.

KPI සහ ව්යවසාය සැලසුම් කිරීම

KPI දර්ශක සැලසුම් සහ අධීක්ෂණ කටයුතු වලදී භාවිතා කළ හැක. කාර්යය සිදු කිරීමෙන් පසු, සැබෑ දර්ශක මනිනු ලබන අතර, ඒවා සැලසුම් කළ ඒවායින් බරපතල ලෙස අපගමනය වන අතර වඩා හොඳ සඳහා නොවේ නම්, වැඩිදුර ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කර සකස් කරනු ලැබේ. සියලුම දර්ශක සැබෑ ක්‍රියාවලිය මගින් “අණකරනු ලබන” සහ ස්වාධීනව නිර්මාණය කර නොමැති බැවින්, එවැනි සැලසුම් සංවිධානයේ අවශ්‍ය අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට දායක වේ.

කේපීඅයි සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කාර්ය මණ්ඩලය උනන්දු කරන්නේ කෙසේද?

KPI ක්‍රමයේ භාවිතයට ස්තූතිවන්ත වන අතර, වැටුප් ගෙවීමේදී සැලසුම් කර ඇති සහ සත්‍ය දර්ශක සටහන් කර ඇත.මෙමගින් කළමනාකරුට සේවකයෙකු පොළඹවන්නේ කෙසේද සහ කුමක් සඳහාද යන්න පිළිබඳ පැහැදිලි අවබෝධයක් ලබා දේ. ඒ අතරම, සේවකයා තම කාර්යයේ වාසි සහ අවාසි පැහැදිලිව දකින අතර ඔහුට විපාකයක් ලබා දිය හැකි ක්‍රියාවන් මොනවාද සහ ගෙවිය යුතු දඬුවම් මොනවාද යන්න පිළිබඳව දැනුවත් වේ.

නිදසුනක් වශයෙන්, රක්ෂණ උපදේශකයෙකු සැලසුම් කළ ප්‍රමාණයට වඩා වැඩි රක්ෂණ ප්‍රතිපත්ති විකුණා නව ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ ඔහුගේ සේවාදායක පදනම පුළුල් කළේය. මේ අනුව, ඔහු සැලැස්ම ඉක්මවා ගිය අතර, ඔහුගේ වැටුපට අමතරව, ප්රසාද දීමනාවක් ආකාරයෙන් ප්රසාද දීමනාවක් ලැබෙනු ඇත. අනෙක් අතට, එකම කළමනාකරු සැලසුම් කර ඇති ප්‍රතිපත්තිවලට වඩා බෙහෙවින් අඩු ප්‍රතිපත්ති විකුණා ඇත්නම්, ඔහුට ඔහුගේ ප්‍රසාද දීමනාව සම්පූර්ණයෙන්ම අහිමි වී “හිස්” වැටුපක් ලැබෙනු ඇත, මන්ද ඔහුගේ පුද්ගලික කාර්ය සාධනය අඩු වනු ඇත.

කෙසේ වෙතත්, ඔබට මුදල් වලින් පමණක් නොව සේවකයින් උනන්දු කළ හැකිය.

ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා, ඔබට සමාගම විසින් ගෙවන ලද රසවත් පුහුණුවක්, නොසැලකිලිමත් දින නිවාඩු, තෑගි සහ වෙනත් "කැරට්" සමඟින් ඔබට ත්‍යාග ලබා ගත හැකි අතර එමඟින් සේවකයාට මුදල් මෙන් ප්‍රබෝධමත් වනු ඇත. නමුත් මේ අවස්ථාවේ දී, සේවකයාගේ වැටුප සෑම විටම ස්ථාවර වන අතර, KPI පද්ධතියට අනුව, සේවකයාට අපේක්ෂිත බෝනස් සඳහා හුවමාරු කර ගත හැකි ලකුණු ගණනය කරනු ලැබේ.

සේවකයින් සඳහා KPIs නිර්මාණය කිරීම සඳහා, ඔබ සියලු සේවකයින් සඳහා පොදු ඉලක්කයක් සහ ශක්තිමත් අභිප්රේරණයක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය. ඔරලෝසු වැඩ වැනි උනන්දුවක් දක්වන විශේෂඥයින් කණ්ඩායමක් තුළ වැඩ කිරීම, එහි සියලු අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සමාගමක් ඉක්මනින් මෙහෙයවිය හැකිය.

KPI අවශ්ය නොවන අවස්ථා මොනවාද?

එහි පැවැත්ම ආරම්භ කර ඇති තරුණ සමාගමක, KPI පද්ධතියක් හඳුන්වා දීම සුදුසු නොවේ. මෙහි කළමනාකරණ පද්ධතිය තවමත් පිහිටුවා නොමැති අතර, සාර්ථක සංවර්ධනය සාමාන්ය අධ්යක්ෂවරයාගේ කාර්යය නිසාය. බොහෝ විට, ඔහු මූල්ය හා පිරිස් විශේෂඥයින්ගේ කාර්යයන් ද ඉටු කරයි.

තවද, ඔබ එම දෙපාර්තමේන්තු වල KPIs ක්‍රියාත්මක නොකළ යුතුය, මේ නිසා, සමාගමේ අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වලට අහිතකර ලෙස බලපෑ හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, තොරතුරු තාක්ෂණ සේවාවක්, එහි නියෝජිතයින් ඔවුන්ට පවරා ඇති ගැටළු (කාර්යාල උපකරණ අළුත්වැඩියා කිරීම) හැකි ඉක්මනින් විසඳිය යුතුය. සියල්ලට පසු, එය සිදු වන්නේ එක් සේවකයෙකුගේ පරිගණකය බිඳ වැටීම හා වැඩ නතර වන අතර, සමස්ත දෙපාර්තමේන්තුව මෙම සේවකයාගේ කාර්යය මත රඳා පවතී.

තොරතුරු තාක්ෂණ විශේෂඥයෙකුගේ වැටුප KPI ක්‍රමයට අනුව ගණනය කරන්නේ නම්, ඔහු වහාම රැකියාවට නොයනු ඇත. පළමුව, ඔබ බිඳවැටීම නිවැරදි කිරීමට ඉල්ලීමක් ඉදිරිපත් කළ යුතුය. මෙම යෙදුම ජ්‍යෙෂ්ඨ තොරතුරු තාක්ෂණ දෙපාර්තමේන්තු විශේෂඥයෙකු විසින් අනුමත කළ යුතු අතර, පසුව කාර්යය ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා පෝලිම් කර සලකා බැලීමට බලා සිටී.

එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සම්පූර්ණ කිරීමට විනාඩි 5 ක් අවශ්ය වන කාර්යයක් සඳහා වැඩි කාලයක් ගත වන අතර, එම කාලය තුළ එක් පරිගණකයක් බිඳ වැටී ඇති සමස්ත දෙපාර්තමේන්තුවේ කාර්යය කිසිසේත්ම චලනය නොවේ.

KPI පද්ධතියක් බුද්ධිමත්ව ක්‍රියාත්මක කිරීම ප්‍රයෝජනවත් වන්නේ එබැවිනි, එසේ නොමැතිනම් එයින් විශාල හානියක් කළ හැකිය.

KPI ක්රියාත්මක කිරීමේදී දෝෂ

වඩාත්ම පොදු වැරැද්ද වන්නේ සංඛ්යාලේඛන සඳහා පමණක් KPIs හඳුන්වා දීමයි.

අවසාන වශයෙන්, එක් අංශයක දර්ශක තවත් අංශයක දර්ශක සමඟ සම්බන්ධයක් නොමැති බව පෙනී යයි.

උදාහරණයක් ලෙස, එක් ව්යවසායක සැපයුම් දෙපාර්තමේන්තුවට පිරිවැය අඩු කිරීමට අවශ්ය විය. එබැවින්, වට්ටමක් යටතේ අමුද්‍රව්‍ය ලබා ගැනීම සඳහා, සේවකයින් ඒවා විශාල පරිමාවකින් මිලදී ගත් අතර දෝෂ සහිත භාණ්ඩ ද මිලදී ගත්හ. මෙය ගබඩාවල පිරී ඉතිරී යාමට හේතු විය, සියලු වාසි අවහිර කරන ලද අමුද්‍රව්‍යවල මූල්‍ය කැටි කිරීම.

මේ අතර, නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තුවට තමන්ගේම ප්‍රමුඛතා දර්ශකයක් තිබුණි - නිෂ්පාදන උපකරණවල පැටවීමේ සාධකය. කාලය කාර්යක්ෂමව භාවිතා කිරීම සඳහා, යන්ත්‍ර පරිවර්තනවල වටිනා මිනිත්තු ඉතිරි කර ගැනීම සඳහා සේවකයින් විශාල ප්‍රමාණවලින් ඇතැම් නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කළහ. නමුත් මෙය අනිවාර්යයෙන්ම වාණිජ දෙපාර්තමේන්තුව විසින් විකුණුම් සැලැස්ම ඉටු කිරීමට බලපෑවේ, අවශ්ය එකතුවක් නොතිබූ නිසා සහ නිශ්චිත කාල පරිච්ඡේදයකදී සේවාදායකයාට මිලදී ගත හැක්කේ එක් වර්ගයක නිෂ්පාදනයක් පමණි.

එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සියලු දෙනාම පොරෝනය තමන් වෙත ඇද ගන්නා තත්ත්වයක් උදාවී ඇති අතර කිසිවකුට ඉලක්කය සපුරා ගැනීමට නොහැකි වී තිබේ. ප්රතිඵලය බිංදුව දක්වා අඩු වූ අතර, සියලු වැඩ කටයුතු නිෂ්ඵල විය.

තවත් පොදු වැරැද්දක් වන්නේ ප්රතිඵලය වන ද්රව්යමය දර්ශක කෙරෙහි පමණක් අවධානය යොමු කිරීමයි: විකුණුම් මට්ටම, ආදායම, ආදිය. කෙසේ වෙතත්, ප්‍රධාන දර්ශක මූල්‍ය නොවන නමුත් ක්‍රියාශීලී වන විට පමණක් ඉලක්ක වඩාත් ඵලදායී ලෙස සාක්ෂාත් කරගත හැකිය.

උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් කළමණාකරුවෙකු ඇමතුම් කීයක් කළ යුතුද, ඔහු කොපමණ රැස්වීම් පැවැත්විය යුතුද, එම ප්‍රතිඵලය වන KPI සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ඔහු කොපමණ ගිවිසුම් අවසන් කළ යුතුද? සේවක අභිප්‍රේරණ ක්‍රමය ගොඩනැගිය යුත්තේ මෙවැනි මූල්‍ය නොවන සාධක මත වන අතර දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් සෘජුවම මූල්‍යමය කරුණු කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය.

තවද බරපතල වැරැද්දක් වනුයේ කිසියම් දර්ශකයක් සඳහා වගකිව යුතු පුද්ගලයින් හඳුනා නොගැනීමයි. උදාහරණයක් ලෙස, දිරිගැන්වීමේ ක්‍රියාපටිපාටිය මඟින් ප්‍රසාද ගෙවීම් හෝ සැලැස්ම ඉටු කිරීම හෝ ඉටු නොකිරීම සඳහා කළමනාකරු විසින් ඒවා අඩු කිරීම අදහස් නොවේ. මෙම නඩුවේදී, ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාවන් සඳහා ලොක්කාට වගකිව නොහැක, මන්ද ඔහුට ඔවුන්ට බලපෑම් කිරීමට අවස්ථාවක් නොමැති බැවිනි.

KPI පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කිරීමේ වාසි සහ අවාසි

KPI පද්ධතියට අනුව වැඩ කිරීමෙන් බොහෝ වාසි ඇත:

• එවැනි පද්ධතියක් ඇති සමාගම්වල සේවකයින් 20-30% වඩා කාර්යක්ෂමව වැඩ කරන බව තහවුරු වී ඇත.
• කුමන කාර්යයන් ප්‍රමුඛ වන්නේද සහ ඒවා සම්පූර්ණ කරන්නේ කෙසේද යන්න විශේෂඥයින් පැහැදිලිව වටහා ගනු ඇත.
• හොඳින් ක්‍රියාත්මක කරන ලද දර්ශක පද්ධතියක් සමඟ, සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් අධීක්ෂණය කිරීම බෙහෙවින් පහසුකම් සපයයි, ඒවාට ස්තූතිවන්ත වන පරිදි ගැටළු දැනටමත් ඒවායේ සිදුවීමේ අවධියේදී අනාවරණය වී ඇති අතර ඒවා හානියක් වීමට පෙර විසඳනු ලැබේ.
• වැටුප් ගණනය කිරීමේදී, සාධාරණත්වයේ මූලධර්මය අදාළ වේ: කඩිසරව වැඩ කළ අයට වැඩිපුර ලැබේ. මෙමගින් ආයතනයට වටිනා දක්ෂතා රඳවා ගැනීමට ඉඩ සලසයි.
• වැටුප් අරමුදල කාර්ය මණ්ඩලය අභිප්රේරණය කිරීමේ මාධ්යයක් බවට පත් වන අතර, වියදම්වල ප්රධාන මූලාශ්රය නොවේ.

KPI පද්ධතිය ද අවාසි ඇත. පළමුවෙන්ම, අවාසිය නම්, සියලු දර්ශක සවිස්තරාත්මකව සකස් කළ යුතු නිසා, ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා බොහෝ කාලයක් හා වෑයමක් වැය වේ. බොහෝ දුරට ඉඩ ඇති පරිදි, සේවකයින් නැවත පුහුණු කිරීම, සේවා කොන්දේසි වෙනස් කිරීම සහ නව කාර්යයන් පිළිබඳ තොරතුරු ඔවුන්ට පැහැදිලි කිරීම අවශ්ය වනු ඇත.

කෙසේ වෙතත්, ප්රධාන අවාසිය නම් ඵලදායීතාවය සෑම විටම නිවැරදිව තක්සේරු නොකිරීමයි. පද්ධති සංවර්ධනයේ අවධියේදී, තක්සේරුව සිදු කරනු ලබන නිර්ණායක දෝෂ රහිතව සාදනු ලැබුවහොත් මෙය වළක්වා ගත හැකිය.

මෑතකදී, සේවක ඵලදායිතාව තක්සේරු කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය සඳහා අයදුම් කිරීමේ විෂය පථය පුළුල් කර ඇත - එය ඉහළ කළමනාකරුවන් සඳහා පමණක් භාවිතා කිරීමට පටන් ගත්තේය. ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ KPI) තක්සේරු කිරීම විදේශීය සමාගම්වල සුවිශේෂී ලක්ෂණයක් ලෙස නතර වී ඇත; ප්‍රායෝගික උදාහරණ විවිධ කර්මාන්තවල සහ අලෙවිකරුවන් සහ ව්‍යාපාර විශ්ලේෂකයින්ගේ සිට මූල්‍යවේදීන් සහ ආර්ථික විද්‍යාඥයින් දක්වා විවිධ කාණ්ඩ සඳහා සොයාගත හැකිය.

නිපුණතා මත පදනම්ව කළමනාකරුවන්ගේ තක්සේරුව සිදු කරනු ලබන්නේ කළමනාකරණ නිපුණතා සංවර්ධනය කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම පිළිබඳ විශේෂඥයෙකු වන ඇලෙක්සි ෂිරොකොපොයාස් විසිනි. අධ්‍යාපනික සහ සූදු වැඩසටහන් සංවර්ධකයා. ව්යාපෘතියේ නිර්මාතෘ. 8-926-210-84-19. [ඊමේල් ආරක්ෂිත]

සාමාන්‍යයෙන්, KPI මත පදනම් වූ දිරිගැන්වීම් පද්ධති ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයන්ගේ KPI) මනිනු ලබන්නේ ඒවා SMART නිර්ණායක මත පදනම් වන බැවිනි. එබැවින්, වෛෂයික සහ වඩාත්ම වැදගත් ලෙස මැනිය හැකි නිර්ණායක ඇති ලාභ මධ්‍යස්ථානවල සේවයේ නියුතු සේවකයින්ට අයදුම් කිරීමට එවැනි අභිප්‍රේරණ පද්ධති පහසු වේ: විකුණුම් පරිමාවන්, මූල්‍ය ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ කේපීඅයි), නියමිත කාලසීමාවන් යනාදිය - සහ මත පදනම්ව ක්‍රියා කරයි. SMART - ඉලක්ක සහ අරමුණු, නිශ්චිත ප්රතිඵලය ඇත. කෙසේ වෙතත්, සෑම වර්ගයකම වැඩ සඳහා එවැනි ඉලක්ක සහ අරමුණු තිබිය නොහැක. උදාහරණයක් ලෙස, ක්‍රියාවලි ක්‍රියාකාරකම් ඇගයීමට ලක් කරන්නේ කෙසේද (නිශ්චිත ප්‍රතිඵලයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමක් අදහස් නොවේ), SMART කාර්යයන් නොමැති සහ සමාගමේ ආර්ථික හා මෙහෙයුම් ක්‍රියාවලීන්ගෙන් “දුරස්ථ” අය - “ලිපිකරුවන්”: ලේකම්, ඇමතුම් මධ්‍යස්ථාන ක්‍රියාකරු, ආධාරක පද්ධති පරිපාලක, මානව සම්පත් පරීක්ෂක, ගණකාධිකාරී, මානව සම්පත් නිලධාරි, ආදිය? මෙම සේවකයින් (පසුපස කාර්යාලය) සාමාන්ය කාර්යයන් ඉටු කරන අතර, කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ මෙන් නොව, "ලිපිකරුවන්ගේ" කාර්යය ඇගයීමට අපහසු වේ. මෙම කාණ්ඩයේ පුද්ගලයින්ගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කරන්නේ කෙසේද?

ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ KPIs) - ඔබ අවධානය යොමු කළ යුත්තේ කුමක් ද?

මෙම අවස්ථාවේදී, කාර්යයේ කාර්ය සාධනය ඇගයීම අවශ්ය වේ. බොහෝ දුරට, මෙය ගුණාත්මක තක්සේරුවක් පමණක් වන අතර, ඔබ දන්නා පරිදි, ගුණාත්මක තක්සේරුවක් යනු විශේෂඥ තක්සේරුවකි. ලිපියේ යෝජනා කර ඇති ක්‍රමවේදය මෙම අංශයෙන් වැඩ ඇගයීමට උපකාරී වේ.

සෑම කළමනාකරුවෙකුම තම සේවකයින් තුළ ඉක්මනින් හා කාර්යක්ෂමව වැඩ කිරීමේ හැකියාව අගය කරයි. ඒවගේම මේ ඉල්ලීම් ඉටු නොවන විට ඔහු දුක් වෙනවා. බොහෝ විට ඔහුට මෙය ඉවසා සිටීමට සිදු වන අතර ඔහු කවදා හෝ හොඳ සේවකයෙකු සොයා ගනු ඇතැයි බලාපොරොත්තු විය යුතුය, නමුත් නව සේවකයෙකු සම්බන්ධයෙන්ද එයම සිදු වේ. ඇයි මෙහෙම වෙන්නේ? මෙම ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු සැපයීම සඳහා, සලකා බලනු ලබන පරාමිතීන්ගේ ස්වභාවය සහ ඒවායේ සම්බන්ධතාවය පිළිබඳව සොයා බලමු.

"වැඩ කිරීමේ වේගය" යනු කුමක්ද? භෞතික විද්‍යාවෙන් අපි දන්නවා වේගය යනු වැඩ කරන ප්‍රමාණය හා එය සම්පූර්ණ කිරීමට ගතවන කාලය අතර අනුපාතය බව. මෙයින් අදහස් කරන්නේ කළමනාකරු පරාමිති තුනකට අනුව තම සේවකයා ඇගයීමට ලක් කරන බවයි: වැඩ ප්රමාණය, එය සම්පූර්ණ කිරීමට ගතවන කාලය සහ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය.

මේ අනුව, ඕනෑම ක්‍රියාකාරකමක් ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක තුනකින් (සේවකයන්ගේ කේපීඅයි) තක්සේරු කළ හැකිය, අපි ඔවුන්ව “සඵලතාවයේ ත්‍රිත්වය” ලෙස හඳුන්වමු (උපග්‍රන්ථය බලන්න):

1. වැඩ ප්රමාණය- නිෂ්පාදන අනුපාතය, අතිරික්ත නිෂ්පාදනයේ කොටස, රැකියා විස්තරයෙන් ඔබ්බට අමතර පැවරුම් යනාදිය.
2. කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය- තාක්ෂණයට අනුකූල වීම, දෝෂ රහිත, පාරිභෝගික පැමිණිලි නොමැති වීම, දෝෂ, ආදිය.
3. වැඩ නිම කිරීමේ කාලය- නියමිත දිනට අනුකූල වීම, කලින් නිම කිරීම, නියමිත දින ඉක්මවා යාම යනාදිය.

එපමණක් නොව, සෑම කළමනාකරුවෙකුටම ඔහු ඇගයීමට ලක් කරන්නේ කුමන ආකාරයේ වැඩද යන්න තීරණය කළ හැකිය:

• රැකියා කාර්යය අනුව මෙහෙයුම් ගණන (උදාහරණයක් ලෙස, නීතිඥයෙකුගේ කාර්යය කොන්ත්රාත් සකස් කිරීම, සහ කොන්ත්රාත් සංඛ්යාව මෙම කාර්යයේ මෙහෙයුම් ගණන);
• කාර්යයේ විෂය පථය ප්‍රමිතිය ඉක්මවා යන අතර එය රැකියා විස්තරය මගින් තීරණය වේ (උදාහරණයක් ලෙස, ප්‍රමිතියට අනුව, නීතීඥයෙකු අවම වශයෙන් මසකට කොන්ත්‍රාත්තු 100 ක් වත් සැකසිය යුතුය);
• අමතර කාර්යයන් විසඳීම, රැකියා කාර්යයන් ඉක්මවා කළමනාකරුගෙන් උපදෙස් (ව්‍යාපෘති, එක් වරක් කාර්යයන්, ආදිය).

කෙසේ වෙතත්, වේගය සහ ගුණාත්මකභාවය "සංහිඳියාව" කිරීම එතරම් පහසු නැත. ඇත්ත වශයෙන්ම, "ත්‍රිත්වයේ" ඕනෑම පරාමිති දෙකක් පමණක් ක්‍රියාත්මක කිරීම පහසු බව ඔබට පෙනෙනු ඇති අතර සියලුම කාර්යයන් නියමිත වේලාවට, උසස් තත්ත්වයේ සහ අවශ්‍ය පරිමාවෙන් නිම කිරීම සහතික කිරීම දුෂ්කර ය. එවැනි පද්ධතියක් සමතුලිත කිරීම දුෂ්කර ය - මෙය කළමනාකරුගේ වගකීමයි.

බොහෝ විට, කාර්යය කාර්යක්ෂමව හා නියමිත වේලාවට අවසන් කර ඇත, නමුත් සමහර විට මෙය සම්පූර්ණ වැඩ ප්රමාණය නොවේ. බොහෝ විට සේවකයෙකු සියලු කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමට කළමනාකරණය කරයි, නමුත් ඒවායින් සමහරක් ගුණාත්මකභාවය අඩුවීම හෝ නියමිත කාලසීමාවන් උල්ලංඝනය කිරීම සමඟ.

විශිෂ්ට ගුණාත්මක භාවයක් පවත්වා ගනිමින් සියලු කාර්යයන් ඉක්මනින් නිම කිරීමේ අපේක්ෂාවන් කළමනාකරණයට සම්පූර්ණයෙන්ම අමතක කළ හැකිය. එපමණක් නොව, කළමනාකරුවන් පුරුදු වී සිටින්නේ සේවකයෙකුට නියමිත වේලාවට පෙර වැඩ වැඩි පරිමාවක් සම්පූර්ණ කිරීමට සහ ඔහුගේ ප්‍රමාණවත් නොවන කාර්ය භාරයේ සලකුණු ලෙස විශිෂ්ට ගුණාත්මක භාවයෙන් මිස දක්ෂතාවයෙන් නොවේ. “දක්ෂතා සෙවීමේ” නූතන පුද්ගල ප්‍රවණතාවය තීරණය කරන්නේ මෙයද? ඊනියා දක්ෂතා පිළිබඳ සේවා යෝජකයන්ගේ සිහිනය මෙම නිර්ණායක තුන සම්පූර්ණයෙන් ඉටු කිරීමට හැකි සේවකයින්ගේ සිහිනයයි. එකඟ වන්න, ඒවායින් බොහොමයක් නොමැත.

කාර්යයන් සහ කාර්යයන් සැලකිල්ලට ගැනීම නිර්මාණාත්මක කාරණයකි. ඒවාට විවිධ වැදගත්කමක් ඇත, එයින් අදහස් කරන්නේ ඒවාට විවිධ බර තිබිය යුතු බවයි. ඊට අමතරව, සියලුම ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ කේපීඅයි) පද්ධතියේ තමන්ගේම බර තිබිය හැකිය (වගුව 1 බලන්න), එය වත්මන් කාර්යයන්, කාර්යයේ ලක්ෂණ යනාදිය මත පදනම්ව කළමනාකරු විසින් තීරණය කරනු ලැබේ, එමඟින් වඩාත් වැදගත් දේ ඉස්මතු කරයි. . උදාහරණයක් ලෙස, තේරීම් දෙපාර්තමේන්තුව සඳහා නියමිත කාලසීමාවන් වැදගත් වන අතර, ගිණුම්කරණය සඳහා ගුණාත්මකභාවය වැදගත් වේ.

අවසාන ශ්‍රේණිය ශ්‍රේණිවල බර සාමාන්‍යයක් ලෙස ගණනය කෙරේ. මෙය එක් එක් ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයන්ගේ කේපීඅයි) සහ එහි බර සඳහා තක්සේරු කිරීමේ නිෂ්පාදනවල එකතුව වේ:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (උපරිම ලකුණු 4 ක් සමඟ)
හෝ
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

මෙම තාක්ෂණයේ අවසාන ලකුණු ගණනය කිරීම සඳහා දෙවන විකල්පය උපග්රන්ථයේ දක්වා ඇත.

එය පුනරුච්චාරණය කිරීම වටී: ස්වාභාවිකවම, එවැනි තක්සේරු කිරීම් ආත්මීයත්වයට යටත් වේ. වැඩ ප්‍රමාණය තීරණය කළ හැකි නම් සහ නියමිත කාලසීමාවන් මැනිය හැකි නම්, ගුණාත්මකභාවය (විශේෂිත මිනුම් නොමැති විට, උදාහරණයක් ලෙස, පාරිභෝගික පැමිණිලි ගණන හෝ අභිරහස් සාප්පු සවාරි තාක්ෂණය භාවිතයෙන් සිදු කරන ලද තක්සේරුවක ප්‍රතිඵල) තක්සේරු කරනු ලැබේ. ආත්මීය වශයෙන්.

ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ KPIs) - ක්රමවේදයේ වෛෂයිකත්වය වැඩි කරන්නේ කුමක් ද?

මුලින්ම,ඇගයීම් නිර්ණායක විශේෂ ආකාරයකින් සකස් කර ඇත. මෙය අහම්බෙන් සිදු නොවීය: මාසයකට පසු, කළමනාකරුට සෑම විටම කුමන කාලසීමාවන් උල්ලංඝනය වී ඇත්ද සහ සේවකයා නිසි ගුණාත්මක භාවයෙන් ඉටු කළ කාර්යයන් ගණන විස්තරාත්මකව මතක තබා ගත නොහැක. කෙසේ වෙතත්, ඔහු "විශාල පහරවල්" වලින් ලියා ඇති ඔහුගේ යටත් නිලධාරියාගේ වැඩ පිළිබඳ සාමාන්‍ය, පරිපූර්ණ චිත්‍රයක් වර්ධනය කළේය. එම "විශාල පහරවල්" තුළම "සේවකයාගේ ඵලදායීතාවයේ ප්රතිමූර්තියක්" පින්තාරු කිරීමට ඔහුගෙන් ඉල්ලා සිටී.

දෙවනුව, තාක්ෂණයේ වෛෂයිකත්වය එහි යෙදුමේ භාවිතය මගින් වැඩි දියුණු වේ. ක්‍රමවේදය භාවිතා කිරීමේ වසර දහයකට වැඩි පළපුරුද්ද පෙන්නුම් කරන්නේ එය කළමනාකරු සහ සේවකයා විසින්ම සම්පූර්ණ කරන විට කාර්යක්ෂමතාව ඉහළ මට්ටමක පවතින බවයි. ඔවුන් පසුව ඔවුන්ගේ ප්රතිඵල සාකච්ඡා කරන අතර, මෙය වැදගත් අර්ථයක් ඇත:

• සේවකයාට ඔහුගේ කාර්යයන් වඩා හොඳින් මතකයි, නමුත් කළමනාකරුට යමක් අමතක කිරීමට හෝ යමක් ව්‍යාකූල කළ හැකිය, මන්ද ඔහුට යටත් නිලධාරීන් කිහිප දෙනෙකු සිටින බැවිනි;
• ගුණාත්මක ගැටළු පිළිබඳව කළමනාකරුට තමාගේම මතයක් ඇති අතර, සේවකයා සුළු "පව්" වලට සමාව දීමට නැඹුරු වේ;
• කළමනාකරුවෙකු බොහෝ විට අතුරුදහන් වූ කාලසීමාවන් දුර්වල ගුණාත්මක කාර්යයක් ලෙස දැකිය හැකි අතර, දෙක ව්‍යාකූල කරයි, සේවකයෙකු නියමිත දිනට හෝ විෂය පථය සපුරාලීමේ වටිනාකම නොසලකා හරිමින් ගුණාත්මක කාර්යයක් කිරීම ගැන ආඩම්බර විය හැකිය.

තුන්වන, මෙම බලපෑම් හේතුවෙන්, උපහාස කරන්නන් විසින් සකස් කරන ලද පරිදි, “පාර්ශ්වයන්ගේ ප්‍රතිරෝධයේ ප්‍රතිඵලයක්” වන එකඟතාවකට පැමිණීමට දෙපාර්ශවයම උත්සාහ කරයි. මෙම ක්‍රමයේ ප්‍රධාන ප්‍රායෝගික යෙදුම මාසික හෝ ත්‍රෛමාසික වාරිකය නියාමනය කිරීමේ හැකියාව වන බැවින් (වගුව 2 බලන්න), තාක්‍ෂණය වටිනා වන්නේ මෙම තත්වයයි, මන්ද එකඟතාවය සාධාරණත්වයට මඟ පෙන්වන අතර, මෙය මිනුම්වල නිරවද්‍යතාවයට වඩා වැදගත් වන අතර, ගණිතමය වශයෙන් නිරවද්‍ය සහ සමහර විට පුද්ගල නොවන ලකුණු ගණනය කිරීමට වඩා පොළඹවයි.

හතරවනුව,සමාගමේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල එය යෙදී ඇත්නම්, "පරිමාණයේ ආර්ථිකය" හේතුවෙන් ක්‍රමවේදයේ වෛෂයිකත්වය වැඩි වේ. මෙම බලපෑම මඟින් ප්‍රතිඵලය වෛෂයික දත්ත සමඟ සංසන්දනය කිරීමට හැකි වන අතර මෙය තවත් ප්‍රබල සත්‍යාපන නිර්ණායකයක් වන අතර ප්‍රතිඵල නිවැරදි කිරීමේ ප්‍රභවයකි. මේ අනුව, ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙකුට, සමාගමේ තක්සේරුව පිළිබඳ සම්පූර්ණ චිත්‍රයක් (ලාභ මධ්‍යස්ථානවල සේවයේ නියුතු කළමනාකරුවන්ගේ ඵලදායිතාවය සහ සමාගමේ පිරිවැය මධ්‍යස්ථානවල සේවකයින්ගේ ඵලදායිතාව පිළිබඳ තක්සේරු කිරීම් මාලාවක්) සම්පූර්ණ චිත්‍රයක් ලැබී ඇති බැවින්, එය මූල්‍ය හා වෙනත් අය සමඟ සැසඳිය හැකිය. සාමාන්යයෙන් සංවිධානයේ කාර්යක්ෂමතාවයේ සේවකයාගේ (සේවකයින්ගේ KPI) වෛෂයික ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක. සංවිධානයේ වෛෂයික ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයන්ගේ කේපීඅයි) හා සසඳන විට "කාර්යක්ෂමතා ට්‍රයඩ්" ක්‍රමය භාවිතා කරන සියලුම සේවකයින්ගේ සමස්ත තක්සේරුව අධිතක්සේරු කරනු ඇති බව පෙනී යා හැකිය. එවිට ප්‍රසාද දීමනා ගෙවීමේදී නිවැරදි කිරීමක් හඳුන්වා දීමට සේවායෝජකයාට ඔහුගේම අධිකාරියෙන් අයිතිය තිබේ.

2 වගුවේ දැක්වෙන්නේ සේවක ඩැනිලින්ට පෙබරවාරි මාසයේදී නිවාඩුවක් තිබූ අතර, සමාගම් ප්‍රතිපත්තියට අනුව, මෙම කාලය තුළ ප්‍රසාද දීමනාවක් ලබා නොදුන් බවයි. Shirokova කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමට නැඹුරුතාවයක් ඇත. අනෙකුත් සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය අඩු වී ඇත.

කරුණාකර සටහන් කරන්න: සැලැස්මෙන් 50% ක් පවා ඉටු කිරීම ප්‍රතිලාභ ලැබිය හැකිය, විශේෂයෙන් “ත්‍රිත්වයේ” ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක තුනක් (සේවකයින්ගේ කේපීඅයි) එකවර සාක්ෂාත් කර ගැනීම දුෂ්කර වන අතර තුනෙන් දෙකක්ම වියදමෙන් ඉහළ විය හැකිය. තුන්වන සම්පත. මේ සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, 50% ට අඩු ඕනෑම සංඛ්‍යාවක් ද නිශ්චිත ජයග්‍රහණයකි.

ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ KPIs) - ක්රමයේ ක්රමානුකූල යෙදුම

සේවකයින්ට “වෛෂයික ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයන්ගේ කේපීඅයි)” තිබේද නැද්ද යන්න නොසලකා සමස්ත සංවිධානය පුරාවටම (ඉහළ මට්ටමේ සේවකයින් පහළ මට්ටමේ ඒවා ඇගයීමට ලක් කරන) කස්කැඩ් ක්‍රමය යෙදිය හැකිය. ක්‍රමයේ කඳුරැල්ල යෙදුම තක්සේරු ක්‍රමානුකූලභාවය සහ අමතර වෛෂයිකත්වය ලබා දෙයි, විශේෂයෙන් ප්‍රසාද දීමනා ප්‍රදානය කිරීමේදී.

තවද, එපමනක් නොව, ක්රමය දිගු කාලයක් භාවිතා කරන්නේ නම්, එය ප්රයෝජනවත් ගුණාංග ගණනාවක් ලබා ගනී. අපි ඒවා බලමු.

1. උසස් කළමනාකරුවෙකු, යටත් නිලධාරියෙකු ඇගයීමට ලක් කරයි, ඒ සමඟම ඔහුගේ දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්‍රියාකාරකම් ඇගයීමට ලක් කරයි: සියල්ලට පසු, කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යයේ ප්‍රති results ල ඔහුගේ පුද්ගලික උත්සාහයන් සහ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ උත්සාහයන් යන දෙකින්ම සමන්විත වේ. මෙම ක්‍රමයේ ඇති වාසිය නම් උසස් කළමනාකරුට දත්ත සංසන්දනය කිරීමට සහ කළමනාකරුගේ සහ ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ, සමස්තයක් ලෙස දෙපාර්තමේන්තුවේ සහ කළමනාකරණ විලාසයේ කාර්යක්ෂමතාව පිළිබඳ නිගමනවලට එළඹීමට අවස්ථාව තිබීමයි.

මේ අනුව, 1 වන දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියාගේ යටත් නිලධාරීන්ට විවිධ කුසලතා ඇති බව රූපයේ දැක්වේ (“කුඩා රූපසටහන්” මෙය පැහැදිලිව පෙන්නුම් කරයි): ඉංජිනේරුවෙකු සෙමින්, නමුත් කාර්යක්ෂමව ක්‍රියා කරයි, විශේෂ ist යෙකු ඉක්මනින් ක්‍රියා කරයි, නමුත් ප්‍රමාණවත් නොවේ. ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙකු ලොක්කාගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කරයි, එබැවින් සමස්ත දෙපාර්තමේන්තුව 1, පහත පරිදි වේ: දෙපාර්තමේන්තුව සාමාන්ය ගුණාත්මක භාවයෙන් සහ නියමිත කාලසීමාවන් සමහරක් උල්ලංඝනය කිරීම සමඟ ගැටළු විශාල පරිමාවක් විසඳයි. සමස්ත දෙපාර්තමේන්තුවේ වැඩ පිළිබඳ සාමාන්‍ය විශ්ලේෂණයකින් පෙන්නුම් කරන්නේ කළමනාකරුට අමතර කාර්යයන් පරිමාවක් ඇති බවයි - ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් විසින් විසඳන ලද ඒවාට අමතරව, මෙය නියෝජිතයින් සමඟ ගැටළු පෙන්නුම් කරයි. මීට අමතරව, ලොක්කාගේ ක්රියාකාරකම් කෙසේ හෝ ඉංජිනේරුවාගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය "අඩු" සහ විශේෂඥයාගේ කාර්යය "මන්දගාමී" කරයි. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, දෙපාර්තමේන්තුවේ කාර්යයේ කාලය හා ගුණාත්මකභාවය සාමාන්යයට වඩා වැඩි නොවේ. දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියා 1 හි කළමනාකරු කළමනාකරුවෙකු ලෙස ඔහුගේ කාර්යක්ෂමතාව ගැන සිතිය යුතුය.

දෙපාර්තමේන්තු 2 හි ප්රධානියා ඉක්මනින් ක්රියා කරයි, නමුත් ඔහුගේ යටත් නිලධාරියාට වඩා අඩු නඩු නිෂ්පාදනය කරයි. ප්රමුඛ විශේෂඥයා සෙමින් විශාල වැඩ ප්රමාණයක් සම්පූර්ණ කරයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ මෙම ලොක්කා ඉක්මනින් විසඳිය හැකි කාර්යයන් භාර ගන්නා බවත්, ඔහුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය පහත් ලෙස හැඳින්විය නොහැකි බවත්ය. පැහැදිලිවම, නියෝජිතයින්, කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ නියමිත කාලසීමාවන් සපුරාලීම සහ එබැවින් වගකීමෙන් යුතුව මෙහි සෑම දෙයක්ම පිළිවෙලට තිබේ.

1. කාලයත් සමඟ ඵලදායිතා ගතිකත්වය විශ්ලේෂණය කිරීම. පරිවාස කාලය තුළ සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය වැඩි වේද නැතහොත් වසර ගණනාවක් පුරා අඩු වේද යන්න දැක ගත හැකිය. කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ ගතිකත්වය වෙනත් සාධක සමඟ සංසන්දනය කිරීමෙන් වඩාත් පැහැදිලි චිත්‍රය නිර්මාණය වේ. මේ අනුව, 2 වගුවේ දක්වා ඇති නිවාඩු කාලය සමඟ කාර්යක්‍ෂමතා මට්ටම සැසඳීමට අමතරව, නියත අභිප්‍රේරණයේ පසුබිමට එරෙහිව විශේෂයෙන් කැපී පෙනෙන “පිළිස්සීම” දියුණු වීමේ සලකුණු දැකිය හැකිය, ඒ හා සම්බන්ධ කාර්යක්ෂමතාවයේ පහත වැටීමක් හෝ වැඩි වීම කළමනාකරණයේ වෙනසක්, සේවකයින්ගේ හෝ දෙපාර්තමේන්තු වල ඵලදායිතාවයට ආයතනික ප්‍රවෘත්ති වල බලපෑම සහ යනාදිය.
2. තනි සේවකයෙකුගේ වැඩ විලාසය විශ්ලේෂණය කිරීම: "ත්රිත්වයේ" විවිධ පරාමිතීන් සංසන්දනය කිරීම ඔහුගේ ඵලදායීතාවය සහ අකාර්යක්ෂමතාවයේ අංශ පෙන්වනු ඇත. නිදසුනක් වශයෙන්, එකක් සෑම විටම ඉක්මනින් ක්රියා කරයි, නමුත් ප්රමාණවත් තරම් කාර්යක්ෂම නොවේ, අනෙකා ඉක්මනින් හා කාර්යක්ෂමව ගැටළු වලින් කොටසක් පමණක් විසඳයි. මෙයින්, කම්කරුවන්ගේ භාවිතය සඳහා නිර්දේශයන් උපත ලබයි: පළමුවැන්න වේගය අවශ්ය වන ප්රදේශයක තැබිය යුතු අතර, දෙවනුව සම්බන්ධයෙන්, විශේෂිත ගැටළු විසඳීම සඳහා ඔහුගේ අභිප්රේරණය සහ උනන්දුව ද තේරුම් ගත යුතුය.
3. සේවකයින්ගේ ශ්‍රේණිගත කිරීම් සංසන්දනය කිරීමෙන් සංවිධානයට ඔවුන්ගේ ප්‍රයෝජනය විනිශ්චය කිරීමට හැකි වන අතර දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ගේ ශ්‍රේණිගත කිරීම් සංසන්දනය කිරීමෙන් දෙපාර්තමේන්තු සහ කළමනාකරුවන්ගේ ශ්‍රේණිගත කිරීමක් කිරීමට අපට ඉඩ සලසයි. එබැවින්, වර්ෂයේ ප්‍රතිඵල මත පදනම්ව, ඔබට සාමාන්‍ය හෝ සම්පූර්ණ වාර්ෂික තක්සේරු ගණනය කළ හැකි අතර වඩාත් ඵලදායී කවුද සහ අඩු කවුද සහ කුමන සාධක නිසාද යන්න තීරණය කළ හැකිය: "වේගවත්ම" සේවකයා කවුද, වඩාත්ම "සම්පූර්ණ" කවුද, වැඩිපුරම කාර්යයන් ඉටු කරන. මෙම අවස්ථාවේ දී, කාර්යයේ අන්තර්ගතය සහ එක් හෝ වෙනත් දෙපාර්තමේන්තුවක් සමඟ සේවකයාගේ අනුබද්ධය භූමිකාවක් ඉටු නොකරයි.

එබැවින්, "කාර්යක්ෂමතා ත්රිත්වය" ක්රමයේ පැහැදිලි ආත්මීයත්වය තිබියදීත්, එහි ප්රයෝජනවත් ගුණාංග පැහැදිලිය:

• ක්‍රමය සියලුම තනතුරු සඳහා අදාළ වේ, ඒවා කළමනාකරණ හෝ විධායක ද යන්න නොසලකා;
• සේවක කාර්ය සාධන ශ්‍රේණිගත කිරීම් සමුච්චය කර සංසන්දනය කළ හැකිය;
• ඇගයීම් සමුච්චය කිරීමෙන්, ඔබට තනි සේවකයින්ගේ සහ දෙපාර්තමේන්තු වල පවා කාර්යයේ ගතිකතාවයන් නිරීක්ෂණය කළ හැකිය, දැවී යාමේ ආරම්භය නිරීක්ෂණය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා පිළිබඳ නිගමන උකහා ගත හැකිය;
• යටත් නිලධාරීන්ගේ තක්සේරු කිරීම් කළමනාකරුගේ තක්සේරු සමඟ සංසන්දනය කිරීමෙන් කෙනෙකුට කළමනාකරණ විලාසය පිළිබඳ නිගමනවලට එළඹිය හැකි අතර දෙපාර්තමේන්තු වල අකාර්යක්ෂමතාවයේ අංශ හඳුනා ගත හැකිය;
• සම්මත ප්‍රවේශය හේතුවෙන්, ආයතනික ලෝකයේ බහුලව භාවිතා වන ලේඛන කළමනාකරණ පද්ධති (Lotus Notes, MS Outlook, ආදිය) සහ ERP (Oracle, SAP, Microsoft, ආදිය මත පදනම්ව) ක්‍රමවේදය පහසුවෙන් ක්‍රියාත්මක වේ;
• MBO, ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයන්ගේ KPI) වල සඵලතාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම සහ ඔවුන්ගේ දත්ත ඒකාබද්ධ ඉදිරිපත් කිරීමකට ගෙන ඒම සඳහා පවතින පද්ධති සඳහා එකතු කිරීමක් හෝ පොදු ආකෘතියක් බවට පත් විය හැක.

වැදගත්ම දෙය නම්, මෙය තවත් “නිශ්චිත මෙවලමක්” පමණක් නොව, වේතනය පිළිබඳ ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරුවෙකු සහ යටත් නිලධාරියෙකු අතර සංවාදයට මැදිහත් වීමේ ක්‍රමයකි. සියල්ලට පසු, සංවර්ධන මාර්ග හඳුනා ගැනීම සහ අවබෝධය නොමැතිකමට වඩා සේවකයාගේ අභිප්රේරණය කිසිවක් අඩු නොකරයි. එවැනි සංවාදයකදී, සේවකයාට තම ලොක්කා අතෘප්තිමත් වන්නේ මන්දැයි සහ ඔහු අවධානය යොමු කරන්නේ කුමක් දැයි තේරුම් ගත හැකිය. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, ක්‍රමය අභිප්‍රේරණයට ඉතා වැදගත් කළමනාකරණ බලපෑමක් ලබා දෙයි - ඔහුගේ වැඩ පිළිබඳ යටත් නිලධාරියාට ප්‍රතිපෝෂණය.

ආයතනික ගැටළු හඳුනා ගැනීම සඳහා ගණනය කළ යුතුය. සේවකයාගේ ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක ඔහුගේ කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා කාලෝචිත පියවර ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

සමාගම තුළ විවිධ කාර්යයන් සඳහා වගකිව යුතු ඉහළ කළමනාකරුවන්ගේ KPI සඳහා කැප වූ ද්රව්ය මාලාව අපි දිගටම කරගෙන යන්නෙමු. KPI ක්‍රමයේ න්‍යායික පදනම පෙර ප්‍රකාශනවල දක්වා ඇත, එබැවින් මෙම ලිපිය ද්‍රව්‍ය පිළිබඳ ඉක්මන් අවබෝධයක් සඳහා පහසුකම් සැලසීම සඳහා අවම පැහැදිලි කිරීම් පමණක් සපයයි. සත්‍ය ව්‍යවසායක නිශ්චිත කොන්දේසි වලට සුදුසු අනුවර්තනයක් නොමැතිව ලබා දී ඇති සියලුම උදාහරණ ප්‍රායෝගිකව භාවිතා කළ නොහැකි බව කරුණාවෙන් සලකන්න.

පළමුව, ව්‍යාපෘතියක් යනු කුමක්දැයි බලමු. ව්‍යාපෘති කළමනාකරණ ක්‍රමවේදය PMBOK (PMI සම්මත) පිළිබඳ මූලික පොතේ අර්ථ දැක්වීමට අනුව, ව්‍යාපෘතියක් යනු අද්විතීය නිෂ්පාදනයක්, සේවාවක් හෝ ප්‍රතිඵලයක් නිර්මාණය කිරීමට තුඩු දෙන තාවකාලික වැඩ අනුපිළිවෙලකි.

සියලුම ව්‍යවසාය ක්‍රියාකාරකම් ව්‍යාපෘති සහ ක්‍රියාවලි වලින් සමන්විත වේ. මෙම ක්රියාකාරකම් දෙක අතර වෙනස ප්රතිඵලය වේ. ව්‍යාපෘතියක ප්‍රතිඵලය අනන්‍ය වේ, ක්‍රියාවලියේදී එය චක්‍රීය සහ ප්‍රතිනිෂ්පාදනය වේ. ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන් ව්‍යාපාරික අවකාශයේ වෙසෙන කුලී කම්කරුවන් විශේෂ කාණ්ඩයකට ගෙන ඒමේ ප්‍රතිඵලයේ සුවිශේෂත්වයයි.

ඇත්ත වශයෙන්ම, සියලුම ව්යාපෘති කළමනාකරුවන්ගේ ප්රධාන කාර්යය වන්නේ සීමිත සම්පත් (කාලය, ද්රව්යමය සහ මානව) සමඟ අද්විතීය ප්රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කිරීමයි. එවැනි ගැටලුවක් විසඳීම සඳහා ව්යවසායක සහ කළමනාකරණ අංශයක් ඇතුළත් වේ. “ඔබට අශ්වයෙකු සහ වෙව්ලන ඩෝ එක එක කරත්තයකට යොදා ගත නොහැක” යන කවියාගේ සුප්‍රසිද්ධ ප්‍රකාශය තිබියදීත්, ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන් මූලික වශයෙන් කරන්නේ මෙයයි - ඔවුන් අඩු කළ නොහැකි දේ එකතු කරයි, දුර්වල ලෙස සංවිධානය වී ඇති සියල්ල සංවිධානය කරයි, සහ ස්ථිරව සිටී. ව්‍යාපෘති සාර්ථකව නිම කිරීම සඳහා හෑන්ඩ් ලීඩ්.

ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවෙකුගේ තනතුරෙන් අදහස් කරන්නේ බොහෝ නිපුණතා තිබීම, විශේෂයෙන්, කෙනෙකුගේ ක්‍රියාවන්හි සැලැස්මක් සැලසුම් කිරීමට සහ මඟ පෙන්වීමට ඇති හැකියාව, ඒ සමඟම ජීවිතය ඒ පිළිබඳ අදහස්වලට වඩා පොහොසත් බව වටහා ගැනීම සහ එය සෑදීමට ඇති කැමැත්තයි. අවශ්ය වෙනස්කම්. නිශ්චිත නිර්ණායක සහ දර්ශක සැලකිල්ලට ගත් ව්යාපෘතිය ක්රියාත්මක කිරීමේ සිට පාරිභෝගිකයාගේ සියලු නොපැහැදිලි ලෙස සකස් කරන ලද අපේක්ෂාවන් අඩු කිරීම සඳහා ඔහු සංඛ්යා සමඟ "මිත්රශීලී" වීම අතිශයින්ම අවශ්ය වේ. මීට අමතරව, ව්යාපෘති කළමනාකරු සියුම් මනෝවිද්යාඥයෙකු විය යුතුය. ව්යාපෘති කණ්ඩායමක් බොහෝ විට සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් විශේෂඥයින් පැමිණීම අවශ්ය වේ, සමහර විට එකිනෙකා තේරුම් ගැනීමට අපහසු වේ. කණ්ඩායමක් තෝරා ගැනීම සහ එහි සියලුම සාමාජිකයින් නිශ්චිත වෘත්තීය කාර්යයන් කිරීමට පෙළඹවීම පමණක් නොව, ව්‍යාපෘතිය ඉදිරියට ගෙනයාමට සහ එය අභාවයට නොයන ලෙස ඔවුන් අතර එවැනි අන්තර්ක්‍රියා සංවිධානය කිරීමේ කාර්යයට මුහුණ දෙන්නේ කළමනාකරුය.

හොඳ ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවන් මිල අධික වන අතර ශ්‍රම වෙළඳපොලේ ඇත්තේ ඉතා කලාතුරකිනි. අර්බුදකාරී කාලවලදී පවා, ඔවුන් ඉල්ලුමේ සහ ඉහළ වැටුප් සහිත වෘත්තිකයන් විය.

දැනටමත් සඳහන් කර ඇති පරිදි, ව්‍යාපෘති ක්‍රියාකාරකම්, සංවිධානයේ සමස්ත ක්‍රියාකාරකම්වල කොටසක් වීම ද වෙනස් කිරීමේ නියෝජිතයෙකි. සාර්ථක ප්‍රතිඵලයක සුවිශේෂත්වය වන්නේ ව්‍යවසායයේ පුනරාවර්තනය කළ හැකි, චක්‍රීය කාර්යයේ සාර්ථක “පරීක්‍ෂණයක්” කොටසක් බවට පත් කිරීමට, එනම් ව්‍යාපෘතියේ ප්‍රතිඵල සමාගමේ ක්‍රියාවලීන්ට ඒකාබද්ධ කිරීමට හැකි වන පරිදි සමස්ත කළමනාකරණ පද්ධතිය නැවත සකස් කිරීමයි.

පොදුවේ ගත් කල, ව්යවසාය එහි ක්රියාකාරකම් සිදු කරන්නේ ඇයි? "මෙහෙවර", "දැක්ම" සහ "උපායමාර්ගය" වැනි සංකල්ප සැලකිල්ලට නොගෙන වුවද, ඕනෑම ව්යාපාරයක හිමිකරු තම ව්යවසාය ලාභයේ ස්වරූපයෙන් හොඳ සහතික කළ ආදායමක් ගෙන ඒමට අවශ්ය බව පැහැදිලිය. ක්රියාකාරිත්වයේ ප්රතිඵල ව්යාපාර හිමිකරු විසින් වියදම් කරන ලද ප්රයත්නයන් සහ සම්පත් සාධාරණීකරණය කළ යුතු අතර, ඔහුගේ ව්යවසායයේ ආයෝජනය කිරීමට අවශ්ය වන පරිදි ප්රමාණවත් යහපැවැත්මක් ඔහුට ලබා දිය යුතුය.

මේ අනුව, සෑම කළමනාකරුවෙකුටම අවශ්‍ය වන්නේ ප්‍රති result ලය ලබා ගන්නා තෙක් ව්‍යාපෘති ක්‍රියාකාරකම් සිදු කිරීම සහතික කිරීම පමණක් නොව, තත්වයන් අනපේක්ෂිතව තිබියදීත්, ව්‍යාපෘති සැලැස්ම සහ අයවැය තුළ රැඳී සිටීම (ගණනය කළ අවදානම් ආකාරයෙන් අයවැයට වෙන වෙනම ඇතුළත් කර ඇත. ) සහ අනෙකුත් "ද්රව්යයේ ප්රතිරෝධය." ඊට අමතරව, ව්‍යාපෘති වෙනස් විය හැකිය, ඒවා සියල්ලම ආපසු හැරවිය නොහැකි ලාභ ලැබීමට සමාගමට සම්බන්ධ නොවේ. උදාහරණයක් ලෙස, ආයෝජන ව්යාපෘති ප්රධාන ප්රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගැනීමෙන් පසු නිශ්චිත කාලයක් තුළ ප්රතිලාභ ඇතුළත් වේ. කෙසේ වෙතත්, වාණිජ සංවිධානවල බොහෝ ව්යාපෘති ක්රියාත්මක කිරීම ලාභ ඉපැයීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. මේ සම්බන්ධයෙන්, ව්‍යාපෘති කළමනාකරුවෙකු සාමාන්‍යයෙන් වගකිව යුතු ප්‍රධාන අරමුණු වන්නේ:

ව්යාපෘති කළමණාකරු මුහුණ දෙන කර්තව්යයන් ඔහුගේ ක්රියාකාරකම්වල ඵලදායීතාවය මැන බලන ප්රධාන දර්ශක වෙත යොමු කරයි.

සාමාන්‍යයෙන්, ව්‍යාපෘති කළමනාකරුගේ ගණනය කිරීමේ යෝජනා ක්‍රමයට පහත KPIs ඇතුළත් වේ:

• ලාභයක්;
• ව්යාපෘති සැලැස්ම සහ අයවැයෙන් බැහැරවීම් ප්රමාණය;
• ව්‍යාපෘතිය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස නිර්මාණය කරන ලද නිෂ්පාදන විකිණීමේ කාර්යයට කළමනාකරු මුහුණ දුන්නේ නම්, ලැබිය යුතු කල් ඉකුත් වූ ගිණුම් ප්‍රමාණය

ලාභ KPI බොහෝ විට සමස්ත යෝජනා ක්රමයේ ඊනියා නැවතුම් සාධකය වේ. එහි සැලසුම්ගත වටිනාකම සාක්ෂාත් කර ගැනීමට නොහැකි නම්, මෙය අනෙකුත් KPIs ලබා ගැනීම සඳහා බෝනස් නොමැති වීම හෝ සැලකිය යුතු ලෙස අඩු කිරීමට හේතු වේ.

ව්‍යාපෘති කළමනාකරුගේ අවසාන ප්‍රසාද දීමනාව එක් එක් KPI සඳහා ප්‍රසාද එකතුවට සමාන වේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, KPI එකක් ලබා ගන්නේ නම්, සමස්තයක් ලෙස ප්‍රසාද දීමනාව පිරිනමනු ලැබේ, එය නැවතුම් සාධකයකි (මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ලාභය). මෙම KPI සාක්ෂාත් කර නොගන්නේ නම්, අනෙකුත් KPI වල ජයග්‍රහණ නොසලකා ප්‍රසාද දීමනාව ලබා නොදේ.

KPI අනුව බෝනස් මුදලද්වි පහත පරිදි අර්ථ දක්වා ඇත:

Bi = BF x Bi x min (KPIactual / KPIplan; 1) + VP,කොහෙද

බීඑෆ්- සේවක ප්රසාද අරමුදල;
ද්වි- සේවකයාගේ ලකුණු කාඩ්පතේ දර්ශකයේ බර;
KPIfact.- සැබෑ KPI අගය;
KPI සැලැස්ම.- සැලසුම් කළ KPI අගය;
වී.පී- අධික ලෙස ඉටු කිරීම සඳහා විපාක.

KPI ප්‍රසාද දීමනාවක් පිරිනමනු ලැබේ KPI සම්පූර්ණ කිරීමේ ප්‍රතිශතය එළිපත්ත අගය (TV) ඉක්මවන්නේ නම් සහ සමස්ත KPI සපුරා ඇත්නම්.

ප්‍රසාද දීමනාවෙහි ප්‍රමාණය රඳා පවතින්නේ ස්ථාපිත KPI හි සපුරාලීමේ ප්‍රතිශතය සහ ලකුණු කාඩ්පතේ KPI හි බර මතය.

PMBOK - ව්‍යාපෘති කළමනාකරණ දැනුම - නිතිපතා යාවත්කාලීන ප්‍රකාශනයකි. දැනට සිව්වන අනුවාදයක් ඇත, රුසියානු භාෂාවට පරිවර්තනය සංසදයේ සොයාගත හැකිය: microsoftproject.ru

පුෂ්කින් ඒඑස්, "පොල්ටාවා" කවිය

මෙය වාණිජ ව්යවසායන් සඳහා යොමු වේ. රාජ්ය සමාගම් සහ පොදු සංවිධානවල සාර්ථකත්වය සඳහා වන නිර්ණායක වෙනස් වේ. අවධානය අඩු වීම වළක්වා ගැනීම සඳහා ඒවා මෙම ලිපියේ සාකච්ඡා නොකෙරේ.

සාමාන්‍යයෙන්, අපේක්ෂිත ප්‍රතිලාභය මනිනු ලබන්නේ ROI - ආයෝජනයේ ප්‍රතිලාභය - ආයෝජකයින් බිඳ වැටීමට පෙර (ආයෝජනය කළ අරමුදල්වල සම්පූර්ණ ප්‍රතිලාභය) ප්‍රතිලාභ ලබා ගැනීමට කවදා සහ කොපමණ ප්‍රමාණයකට බලා සිටිය යුතුද යන්න පිළිබඳ දර්ශකයකි. ආයෝජනය කරන ලදී). ආයෝජන ප්‍රමුඛතා අනුව ROI අවබෝධ කර ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ. එබැවින්, මුලින්ම බැලූ බැල්මට පෙනෙන පරිදි, මොස්කව්හි මහල් නිවාස කිහිපයක් තවදුරටත් කුලියට ගැනීම සඳහා මිලදී ගැනීම හොඳ ආයෝජනයක් විය හැකිය. කෙසේ වෙතත්, මොස්කව්හි නේවාසික නිශ්චල දේපල වෙලඳපොලේ වත්මන් තත්වය වන්නේ මිලදී ගැනීම් සඳහා වන ආයෝජන සඳහා වන්දි ගෙවීමට හැකි වන පරිදි (වියදම් කළ අරමුදල් ආපසු ලබා දීම - උද්ධමනය, විනිමය අනුපාත වෙනස්කම් සහ අරමුදල්වල නිරපේක්ෂ ප්රමාණයට බලපාන වෙනත් සාධක සැලකිල්ලට ගනිමින්) දශක කීපයකට පසුව පමණක්, නාටකාකාර වෙනස්කම් සිදු නොවේ නම් (නමුත් ඔවුන් බොහෝ විට ආයෝජන මත ප්රතිලාභය දිගු කරනු ඇත, අනෙකුත් ශිෂ්ඨ සම්පන්න රටවල සහ නගරවල සැසඳිය හැකි නිවාස හා සසඳන විට මොස්කව්හි නිවාසවල පිරිවැය විශාල වශයෙන් උද්ධමනය වී ඇත. කළමනාකරුවෙකු සම්බන්ධ වේ. නේවාසික නිශ්චල දේපල ආයෝජකයින් බලාපොරොත්තු සුන් නොකිරීමට වෙළඳපොලේ සියලු ලක්ෂණ හොඳින් දැන සිටිය යුතුය.

ව්‍යාපෘතියේ ලාභදායීතාවය වාණිජ සංවිධාන සඳහා කොතරම් වැදගත්ද යත්, ව්‍යාපෘතියේ පිරිවැය තියුනු ලෙස වැඩි කරන බලහත්කාර තත්වයන් විශාල සංඛ්‍යාවක් ඇති වූ විට, කළමනාකරුට ව්‍යාපෘතිය අවසන් කිරීමට තීරණය කළ හැකි අතර මෙය තවත් බොහෝ දේ වනු ඇත. ඕනෑම වියදමකින් එය දිගටම කරගෙන යාමට වඩා ඵලදායී වේ. අවාසනාවකට මෙන්, රජයේ ආයතනවලට මුදල් සම්බන්ධයෙන් වෙනස් ආකල්පයක් ඇත, එබැවින් දශක ගණනාවක් තිස්සේ පවතින ව්‍යාපෘති රාක්ෂයන් පෙනී සිටින අතර, ලාභ නොලබන වැඩ සඳහා අරමුදල් සැපයීම නතර කළහොත් අතහැර දැමූ වස්තූන් බවට පත්වන දිගුකාලීන ඉදිකිරීම් ව්‍යාපෘති ඇති කරයි. මොස්කව්හි නිරිත දෙසින් දැනට වසර තිහක් තිස්සේ ගරාවැටුණු නිල් වීදුරු වල නටබුන් වලින් දිදුලන Aganbegyan ඇකඩමියේ ගොඩනැගිල්ල මෙයට උදාහරණයකි. මොස්කව් සහ ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් යන අගනගර දෙක අතර අවපාත ප්රදේශයක් සංවර්ධනය කිරීමට විවිධ රුසියානු පරිපාලනයන්හි දිගු හා නොනැසී පවත්නා උත්සාහයන් ව්යාපෘති අරමුදල් නිරන්තරයෙන් භූගත කිරීම පිළිබඳ තවත් උදාහරණයක් වේ. අධිවේගී මාර්ග, විශ්‍රාමික හමුදා නිලධාරීන් සඳහා ගොවිපලවල්, පැරණි සෝවියට් සමූහාණ්ඩුවේ සිට සංක්‍රමණිකයන් සඳහා ජනාවාස - මේ සියල්ල ඩොලර් බිලියන ගණනක ආයෝජන ආකර්ෂණය කරගත් ව්‍යාපෘති වන නමුත් අධිවේගී සප්සාන් දියත් කිරීම හැර කිසිදු ප්‍රත්‍යක්ෂ ප්‍රතිඵලයක් ලබා දී නොමැත. ඊට පස්සේ ගොඩක් සීමාවන් එක්ක. සැඟවී සිටීම පැහැදිලිය: යෝධ වැකුම් ක්ලීනර් දෙකක් වැනි මෙගාසිටි දෙකක් යාබද භූමි ප්‍රදේශවලින් ජනගහනය පුපුරවා හරිමින් මෙම කලාපයේ ඒකාකාර ජනාවාස කිරීම යථාර්ථවාදී නොවේ. අගනගර දෙකෙහිම ශ්‍රම සම්පත්වල නිරන්තර හිඟය සියලුම “පොටෙම්කින් ගම්” ජනාකීර්ණ කිරීමට සහතික වේ.

ව්‍යාපෘති අයවැය සම්මත ලාභදායිතාවය මත පදනම් වේ, නමුත් MP බොහෝ විට පාරිභෝගිකයා විසින් විශේෂයෙන් පොළඹවනු ලබන්නේ අඩු වියදමකින් සැලසුම් කළ ප්‍රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පිරිවැය අඩු කිරීමට ය.

නිෂ්පාදනයක් සංවර්ධනය කිරීම සහ නිර්මාණය කිරීම පමණක් නොව එය පාරිභෝගිකයාට විකිණීම ද සම්බන්ධ පැහැදිලි වාණිජ ව්‍යාපෘති සිදු කරන කුඩා ව්‍යවසායන් සඳහා මෙම ඉලක්කය දිස්වේ.

මරීනා විෂ්නියාකෝවා,
"මානව සම්පත් කළමනාකරණ අත්පොත"

ආයුබෝවන් මිත්‍රවරුනි! ඕනෑම ව්‍යාපාරයක් පාහේ විකුණුම් සම්බන්ධ යැයි ඔබ කවදා හෝ සිතුවාද? එහි පැවැත්මේ සෑම මිනිත්තුවක්ම, ඕනෑම සමාගමක් ලාභ වැඩි කිරීමට උත්සාහ කරයි. භාණ්ඩ, සේවා, නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදන, තොරතුරු විකිණීමෙන් මෙය සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ - සියල්ල විකිණිය හැකිය! විකුණුම් කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම සඳහා, ඔබ විකුණුම් කළමණාකරු සඳහා KPI භාවිතා කළ යුතුය. සමාගම කෙතරම් සාර්ථක හා ඉක්මනින් එහි ගම්‍යතාවය වැඩි කරන්නේද යන්න තීරණය කරන්නේ කළමනාකරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරිත්වයයි.

අද මම ඔබට කියන්නම්:

• කළමනාකරුවන් සඳහා KPI පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කරන්නේ ඇයි;
• පළමුව තක්සේරු කළ යුතු දර්ශක මොනවාද;
• විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ ඵලදායී වැඩ සංවිධානය කරන්නේ කෙසේද;
• ප්රතිඵල නිරීක්ෂණය කරන්නේ කෙසේද;
• ලබාගත් දර්ශක ඇගයීමට ලක් කරන්නේ කෙසේද.

විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ KPIs මොනවාද?

කේපීඅයිසංවිධානයේ උපාය මාර්ගික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක වේ.

මෙම ක්‍රමය ඉතා ඵලදායී වන අතර බටහිර රටවල දීර්ඝ කාලයක් තිස්සේ භාවිතා කර ඇත. අනෙක් සියල්ල මෙන්, එය සාපේක්ෂව මෑතදී අප වෙත පැමිණි නමුත්, එහි භාවිතයෙන් අත්පත් කරගත් ආකර්ෂණීය ප්රතිඵල හේතුවෙන් දැනටමත් විශාල ජනප්රියත්වයක් ලබා ඇත.

මෙම යාන්ත්‍රණය පුද්ගල දෙපාර්තමේන්තුව, තත්ත්ව පාලන දෙපාර්තමේන්තුව, සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුව සහ යනාදී සංවිධානයේ විවිධ දෙපාර්තමේන්තු සඳහා යෙදිය හැකිය. අපි විකුණුම්කරුවන් සඳහා KPIs ගැන කතා කරමු.

පළමුවෙන්ම, වඩාත්ම ගෝලීය දර්ශකය වන්නේ කළමනාකරුවෙකු තම සමාගමට ගෙන එන මුදල් බව අපි සටහන් කරමු. කෙසේ වෙතත්, සියල්ලම එතරම් සරල නැත. මෙම මූලික සාධකය විවිධ ප්රධාන දර්ශක වලින් සෑදිය හැක. පහත අපි ඒවායින් වඩාත්ම වැදගත් දේ දෙස බලමු.

විකුණුම් කළමණාකරුවෙකු සඳහා KPI පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කරන්නේ ඇයි?

විකුණුම් කළමනාකරුවන් යනු ඔබට පැය ගණන් හිඳගෙන වැටුප් ගැන කරදර නොවී සිටිය හැකි තනතුරක් නොවේ. මෙම වෘත්තියට පුද්ගලයෙකුගෙන් විශාල ගතිකත්වයක් අවශ්‍ය වේ, තීරණ ගැනීමේ වේගය සහ කම්මැලිකම කිසිසේත් ඉවසන්නේ නැත.

පද්ධතිය ක්රියාත්මක කිරීම ඉඩ දෙයි:

1. ඔවුන්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට සේවකයින් පෙළඹවීම;
2. සෑම මොහොතකම පිහිටුවා ඇති සැලැස්ම සහ සැබෑ තත්වය අතර සම්බන්ධතාවය ස්ථාපිත කිරීම;
3. කාර්යයේ ප්රතිඵල බලන්න.

විකුණුම් කළමණාකරුවෙකු සඳහා වඩාත්ම වැදගත් KPIs

විවිධ ප්රධාන දර්ශක අනුව විශේෂඥයෙකු තක්සේරු කළ යුතුය. පහත මම ඒවායින් වඩාත්ම වැදගත් ලැයිස්තුගත කරමි.

අංක 1 ලාභය සමාගමට ගෙනාවා

ඉහත සඳහන් කළ පරිදි, කළමනාකරුගේ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේදී ලාභය වඩාත්ම වැදගත් හා වැදගත් සාධකය වේ.

මෙම සංකල්පය වඩාත් විස්තරාත්මකව සලකා බැලීම වටී.

ඔබ අන්තර්ජාල අලෙවිකරණයේ KPIs පිළිබඳ ලිපිය කියවන්නේ නම්, ලාභය ආදායමට සමාන නොවන බව මතක තබා ගත යුතුය.

ලාභයක්= ලැබුණු ආදායම - (නිෂ්පාදන පිරිවැය + හැකි සියලුම අමතර වියදම්)

ඒ අතරම, එකම ආදායමෙන් ලැබෙන ලාභය සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් විය හැකිය.

උදාහරණයක් ලෙස: එක් සේවකයෙකු තවත් අයෙකුට සමාන මුදලකට නිෂ්පාදන විකිණීමට සමත් විය. ඒ අතරම, පළමුවැන්නා අමතර වියදම් සඳහා 20% අඩු වියදම් කළේය. සමාගම විශාල ලාභයක් ලබා ඇති බව තර්කානුකූලයි. එබැවින්, පළමු සේවකයාගේ KPI ද වැඩි වේ.

#2 සාමාන්‍ය ගනුදෙනු අගය

එය සාමාන්ය චෙක්පත ලෙසද හැඳින්වේ. දර්ශකය සෘජුවම සමාගම පොහොසත් කිරීමට බලපායි.

සේවකයින් දෙදෙනෙකුට මසකට සමාන ගනුදෙනු ප්‍රමාණයක් කළ හැකිය. එකක් සඳහා සාමාන්‍ය බිල්පත අනෙකට වඩා විශාලත්වයේ අනුපිළිවෙලක් වනු ඇත. මේ අනුව, සමාන කාර්යක්ෂමතාවයක් ගැන කතා කිරීම අවශ්ය නොවේ - සියල්ලට පසු, එක් කළමනාකරුවෙකුගේ විකුණුම් වලින් ලැබෙන ආදායම වැඩි වනු ඇත.

ප්රමාණවත් තරම් විශාල ගනුදෙනු සංඛ්යාවක් සිදු කර ඇති විට සාමාන්ය පිරිවැය මැනීම වඩාත් සුදුසුය. එවිට පින්තූරය වඩාත් නිවැරදි වනු ඇත.

අංක 3 ආකර්ශනය වූ විභව සේවාදායකයන් සංඛ්‍යාව

විකුණුම් කළමණාකරුවන් සඳහා වන KPI පද්ධතියට සේවාදායක පදනම පුළුල් කිරීම වැනි දර්ශකයක් ද ඇතුළත් වේ. අනාගත ගනුදෙනුකරුවන් ආකර්ෂණය කර ගැනීම සහ ඔවුන් සමඟ වැඩ කිරීම නිෂ්පාදන විකිණීමේ ක්රියාවලියෙහි වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.

කාර්ය සාධනය සැලකිල්ලට ගනී. එනම්: පළමුව, ස්පර්ශය සිදු විය යුතුය, දෙවනුව, සිදු වූ ස්පර්ශය ප්රතිඵලය විය යුතුය.

දර්ශකය ඵලදායී සම්බන්ධතා සංඛ්යාව සහ විභව සේවාදායක පදනමේ සැබෑ නැවත පිරවීමෙන් සමන්විත වනු ඇත.

#4 අනාගත ගනුදෙනුකරුවන් ගැනුම්කරුවන් බවට පරිවර්තනය කිරීම

උදාහරණයක්:ඔබ අනාගත ගනුදෙනුකරුවන් 1,000ක් සමඟ කතා කර ඔවුන්ට විකුණුම් යෝජනාවක් ඉදිරිපත් කර ඇත. ගනුදෙනුකරුවන් 54 ක් මිලදී ගැනීමට එකඟ වූ අතර ඉන්වොයිසියක් ඉල්ලා සිටියේය. එවිට පරිවර්තනය: 54/1000 * 100% = 5.4%.

වැඩි ප්රතිශතයක් ඇති විශේෂඥයාට ඉහළ දර්ශකයක් ඇත.

අංක 5 ලැබිය යුතු ගිණුම්

විකිණීමේ හැකියාව කළමනාකරුවෙකු දැනගත යුතු සියල්ල නොවේ. සේවාදායකයාගෙන් ගෙවීම් ලබා ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ.

ප්‍රායෝගිකව, ගෙවීම් සහිත දේවල් සෑම විටම ඔබ කැමති තරම් සුමටව සිදු නොවේ. එබැවින්, සේවකයා කාර්යක්ෂමව හා කාලෝචිත ලෙස සේවාදායකයා සම්බන්ධ කර ගත යුතුය, රාජ්යතාන්ත්රිකව නමුත් නොකඩවා ගෙවීමට ඔහුට බල කරයි.

වාර්තාකරණ කාලය එළඹෙන විට, මෙම සාධකය බැරෑරුම් ලෙස සැලකිල්ලට ගනී. සියල්ලට පසු, සමාගම නොගෙවූ බිල්පත් වලින් ප්රතිලාභයක් නොලැබේ.

#6 පුනරාවර්තන ව්‍යාපාර ගණන

මෙය දැනට පවතින ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ නැවත නැවත ගනුදෙනු කිරීම සැලකිල්ලට ගනී.

වැඩිහිටි ගනුදෙනුකරුවන් වඩාත් විශ්වාසවන්ත, විකිණීමට පහසු සහ විශාල මුදලක් වියදම් කිරීමට කැමති බව කවුරුත් දනිති.

ඔබගේ පවතින පාරිභෝගික පදනම සමඟ වැඩ කිරීම නව ගනුදෙනුකරුවන් සොයා ගැනීමට වඩා අඩු ප්‍රමුඛතාවයක් විය යුතුය. එබැවින් මෙම KPI ද ඉතා වැදගත් වේ.

ඵලදායී විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවක් සංවිධානය කිරීම

විකුණුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධානියාගේ කේපීඅයි ඉහළ මට්ටමක පවතී නම්, බොහෝ විට ඔහුට ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් සඳහා ප්‍රධාන දර්ශක වැඩිදියුණු කිරීමට උදව් කිරීමට හැකි වනු ඇත.

ජවසම්පන්න, අභිලාෂකාමී සහ ආතතියට ඔරොත්තු දෙන විකුණුම්කරුවන් තෝරා ගත යුතු කාරණයට අමතරව, වැඩ ක්රියාවලිය නිසි ලෙස සංවිධානය කළ යුතුය.

දෙපාර්තමේන්තුව තුළ, නියාමනය කරන ලද කාලසටහනක් සහ ඇතැම් නීති රීති අනුගමනය කළ යුතුය.

කළමනාකරුවන් විකුණුම් ස්ක්‍රිප්ට් ගැන චතුර විය යුතු අතර ඒවා දිනපතා පුනරාවර්තනය කළ යුතුය. දෙපාර්තමේන්තු සේවකයෙකු ස්ක්‍රිප්ට් නොදන්නේ නම්, පිටපත් ඉගෙන ගන්නා තෙක් ඔහුට දුරකථනයෙන් කතා කිරීමට ඉඩ නොදිය යුතුය.

අධ්‍යයනය සඳහා ගත කරන කාලය ඔහුගේ පුද්ගලික ආදායමේ අඩුවීමට සෘජුව සමානුපාතික වන බව පුද්ගලයෙකු තේරුම් ගත යුතුය. කළමනාකරුට සමාගමට ගෙන ඒමට හැකි වූ වැඩි ලාභය, වත්මන් මාසයේ ඔහුගේ වැටුප වැඩි වනු ඇත.

ඊට අමතරව, සේවකයාගේ ක්රියාවන් (හෝ අක්රිය) වාර්තා කර නිරීක්ෂණය කළ යුතුය. ලැබුණු ඇමතුම් වාර්තා කිරීම පමණක් ප්රමාණවත් නොවේ. ඔවුන් එක් එක් සඳහා ප්රතිඵලය පිළිබිඹු විය යුතුය.

පාලන ක්‍රියාවලියේදී, CRM පද්ධති සරලව ප්‍රතිස්ථාපනය කළ නොහැකි අතර ඒවා ව්‍යවසායන් තුළ වැඩි වැඩියෙන් භාවිතා වේ.

සෑම දිනකම නිශ්චිත වේලාවක, කළමනාකරු විසින් සිදු කරන ලද කාර්යය පිළිබඳ වාර්තාවක් යැවිය යුතුය.

විකුණුම් කළමනාකරු අනුවර්තනය කිරීමේ පද්ධතිය සමාගම තුළ විශේෂ ස්ථානයක් හිමි විය යුතුය. අලුතින් පැමිණි සේවකයින් තරමක් හොඳ වෘත්තිකයන් විය හැකි නමුත් නව සේවා ස්ථානයකට සෑම විටම ඔබ පුරුදු විය යුතු එහිම සූක්ෂ්මතා ඇත. නව විශේෂඥයෙකු අනුවර්තනය කිරීමට සමාගම වේගයෙන් කළමනාකරණය කරන තරමට, ඔහු වේගයෙන් ලාභය ගෙන එනු ඇත.

විකුණුම් කළමණාකරුවන් සඳහා වන කේපීඅයි ද කළමනාකරුවන් සමඟ ගණනය කර ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය.

විකුණුම් කළමණාකරුවෙකු සඳහා KPI සඳහා උදාහරණ ලෙස විකුණුම් ආදායම, නව නාලිකා හරහා විකුණුම් පරිමාව, බාහිර සේවාදායක තෘප්තිය සහ තවත් බොහෝ දර්ශක ඇතුළත් විය හැකිය.

මතක තබා ගන්න, සෑම කළමනාකරුවෙකුටම තමන්ගේම විකුණුම් සැලැස්මක් තිබිය හැකිය, නමුත් KPI අවශ්යතාව සෑම කෙනෙකුටම සමාන විය යුතුය.

ඔබ ප්රධාන දර්ශකය 10% ට වඩා අඩු නොකළ යුතුය.

සහ අවසාන වශයෙන් තවත් එක් උපදෙසක්. සේවකයෙකු වඩාත් ඵලදායී ලෙස වැඩ කිරීමට පෙළඹවීම සඳහා, ඔහුගේ වැටුප ගණනය කරනු ලබන සූත්රය සමඟ ඔහුව හුරු කරන්න.

ප්රසාද සූත්රය= වැටුප (ප්‍රධාන කොටස) + පිරිවැටුමෙන් % (බර KPI1*KPI1 + බර KPI2*KPI2 + බර KPI2*KPI2);

සෑම දර්ශකයකටම තමන්ගේම බර ඇත.

උදාහරණයක්: KPI1 - විකුණුම් සැලැස්ම ඉටු කිරීම 50% ක බරක් ඇත

50% ට අඩු විකුණුම් = 0

51-89% = 0.5 සිට

සැලැස්ම 60% අවසන්,

එවිට KPI1 * KPI1 = 50% * 0.5 බර.

එක් එක් ප්රධාන දර්ශකයේ බර සහ සම්පූර්ණ කිරීමේ ප්රතිශතය දැන ගැනීමෙන්, ඔබට පහසුවෙන් ප්රසාද මුදල ගණනය කළ හැකිය.

කාර්යක්ෂමව වැඩ කිරීමෙන් කොපමණ මුදලක් උපයා ගත හැකිද යන්න පැහැදිලිව දැකීමෙන් සේවකයාට හොඳ දිරිගැන්වීමක් ලැබෙනු ඇත.

මෙම සුභවාදී සටහනෙන් අද සටහන අවසන් කරමි.

විකුණුම් කළමණාකරු සඳහා KPI ක්‍රියාත්මක කර සෑම කෙනෙකුටම එයින් ප්‍රතිලාභ ලබා දෙන්න.